6月24日，宣酒集团隆重召开创新活动动员大会，董事长李健在动员报告中阐述了对创新的必要性、本质、举措等方面的认识，让员工们清晰地了解了创新的方式方法，在宣酒集团掀起了全员创新活动的热潮。截止7月31日，宣酒集团创新活动领导组共收到涉及生产、管理、营销等方面的创新提案499份。宣酒集团的创新实践充分展现了他们对创新这个时代主题的感悟，发人深省。现摘取李健董事长讲话精髓以飨读者：
彼得·德鲁克指出，企业有且只有两项基本职能：营销和创新。对于营销的价值，人们已经认识得比较清楚，而对于创新，虽然这是一个人们常挂在口头的词语，但确实知道的不多，甚至还存在一些误区。既然创新是企业的基本职能，我们就不得不重视它，并且加以利用、管理它。
宣酒集团这几年快速发展的过程，归根到底就是不断创新的过程。通过对德鲁克管理思想的深入学习，并对照宣酒的实践进行思考分析，我们对于创新的理论和实践均有了较全面的理解，现将这些理解阐述如下，以促使大家能够共同进一步学习思考，并把创新这项工作落到实处。
一、为什么要创新？
无论是对于个人，对于一个组织，还是一个国家，乃至整个人类社会，应该说创新都是一项必不可少的工作，是核心竞争力的重要表现。具体来说，对于创新的价值可以从以下几个方面加以理解。
创新是推动人类社会进步与发展的不竭动力和基本工具。由于水车的发明，人类定居耕作才有了可能，也正是这种生产工具的发明，才使人类脱离了飘忽不定的游牧生活，形成了农业社会的文明。由于瓦特发明了蒸汽机，人类才开启了工业文明的进程。如今，电脑及网络的普及加上管理学的诞生，人类进入了一个以知识工作者为主体的新时代，充分享受到现代文明带来的乐趣。所有这些，无不是创新的结果。
创新是国家民族强盛的必要保障。落后就要挨打，对此，每一位中国人都应有刻骨铭心的感受。晚清政府的闭关锁国、保守自大，不思创新，给中华民族带来了深重的灾难。反观日本，同样遭到西方工业文明的挤压，但毅然进行明治维新，虽然这一社会变革带来了短暂的阵痛，但却使这一基本上还处于荒蛮时代的民族大踏步赶上了时代的潮流。中国的传统文化虽博大精深，但其中也有一些不利于创新的糟粕，如：古代一些技艺，传男不传女，传内不传外，往往因此而失传，这是创新的大忌。
创新是一个组织切实履行社会职能，不断发展壮大的根本保证。人类社会时刻处在变动之中，作为社会器官的各类组织，必须要不断适应社会变革的需要，企业尤其要随机应变。变的本质是什么？就是创新。墨守成规，躺在过去的功劳簿上，会使一个曾经充满生机活力的组织在不经意间逐步走向消亡。
创新是宣酒集团改制八年多来快速发展的基本路径。宣酒集团是一个古老而年轻的企业，八年前的那场彻底改制使企业获得了新生。改制本身就是创新。制度变了，经营管理的理念和方法随之也发生了变化。
八年多来，我们取得了辉煌的业绩。这些成绩是如何取得的呢？首先，在产品层面，我们不断推陈出新。通过大力改良小窖酿造工艺，在酒品的质量与风格上不断探索提升，才有了今天大家所公认的宣酒绵柔的特色。其次，在品牌塑造层面，我们更是大刀阔斧、不遗余力。由当初的“宣城特产”到如今的“小窖酿造中档白酒领跑者”定位的演变，是为了适应市场拓展的需要及消费者的认知规律。在品牌的传播上，我们逐步形成了产品运动、公关运动和广告运动三位一体的联动格局，才使得宣酒的品牌塑造卓有成效。第三，在企业管理层面上，我们采取了一系列的举措，无论是管理团队的建设，内部机构的建立，还是企业文化的打造，激励制度的完善，尤其是着力打造学习型组织，这些都确保了企业的高效运转。除此之外，我们将宣酒的新生产厂区打造成中国*大的小窖白酒酿造基地，用新古典主义的手法统一厂区建筑物的风格，精心建造了中国首家酒道馆及宣酒文化博物馆，在此基础上，通过植入江南园林、酒文化等元素，将宣酒的生产基地打造成国家4a级旅游景区。我们还大力引进德鲁克的管理思想，并使之成为企业的指导思想，以及我们系统性地实施“为员工创造幸福”的举措，等等。所有这些，显示了宣酒人对于创新的巨大热情以及掌控创新的能力，也正是这一系列卓有成效的创新举措的实施才成就了今日宣酒的辉煌。
试想，若没有上述的创新举措，宣酒的崛起之路能走得这么顺吗？这就是创新的价值所在。
$page$二、什么是创新？
尽管创新是一个热词，但人们对于创新认识依然很不到位。在系统学习德鲁克的创新理论之前，我们对于创新的理解也很肤浅，甚至对于宣酒在经营管理中所采取的一系列卓有成效的做法，都不认为是创新。
近年来，无论是政府还是民间，针对中国经济发展的现状，反复强调“自主创新”的概念，而“自主创新”特指科学技术的创新，而科技创新，尤其是重要的科技创新又不是一般人能做的，创新似乎真的是天才们的“灵光乍现”，是很神秘、捉摸不定的事情。所以，尽管人们渴望创新，但因其高高在上，普通人只能敬而远之。
通过学习德鲁克的创新理论，我们对创新才有了正确的理解。德鲁克深刻地指出：创新就是为客户创造新的价值。在作出这一界定之前，德鲁克明确告诫大家：创新不是聪明的创意或发明，创新也不仅仅指科技创新，创新也不是一般性的复制一项新生意或者新事业。按照德鲁克对创新这个概念的界定，凡是能为客户创造新价值的举措，都是创新。这些举措可以包括产品层面的，也可以是管理层面的和社会层面的；可以是高科技的，可以是低科技的，甚至是零科技的；可以是经济领域的，也可以是非经济领域的；可以发生在企业里，也可以发生在政府和非营利组织中。
理解德鲁克关于创新的界定，必须要了解“客户”的概念。消费者是企业的*终客户，在产品或服务抵达消费者之前的工作流程中，每一个环节上人员也都是上一个环节工作人员的客户，而这些人员无论是企业内的，还是企业外的。当每一个人都明确知道了自己的客户是谁时，“为客户创造新价值”才可能有的放矢。而“创造新价值”的思考与行动似乎应当是每一个工作人员都可以尽力而为的。
因而，德鲁克认为，创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练，不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的。按照德鲁克这一表述，我们感到，创新不仅不神秘，而且随时随地就可以出现在我们身边。
具体来说，在一个企业中，创新可以分为两大类，第一类是战略创新，第二类，我们称之为“微创新”，即全体员工立足本职岗位所进行的创新。战略创新，主要是企业的高层管理人员考虑的事情，这是基于对外部客观环境的变化，而对企业的战略方向所作出的定位或对这定位的调整，它界定出企业的事业基础和经营方向。一般来说，这一创新具有相对的稳定性，并对全员“微创新”起到引领和规范作用。“微创新”则是企业经营管理实践层面的工作，是对一些关键技术和事务流程进行的改革与完善，是在组织的每个部位都能开展的一项工作。在一个组织中，每一名员工，只要他清楚界定了自己的“客户”，那么，针对这一“客户”，如果他的付出创造了新价值，这也就意味着他已经实施了创新。
$page$三、如何进行创新？
对于绝大部分人来说，实施创新的机会就在于“微创新”。德鲁克先生也强调，有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。那么，到底如何进行微创新呢？结合德鲁克的创新理论，我们总结出“3732法则”，简单讲，就是回答三个问题，打开七扇窗户，坚守三大原则，符合两个标准。创新是有目的的行动，有其特有的运作规律。只有全面准确地理解并运用这些规律，创新才能达到预期的目的。具体阐述如下：
回答三个问题 我的客户是谁？客户需要的价值是什么？我的业务是什么？这三个问题既是宏观的，又是微观的。从企业层面讲，如果能准确回答出这三个问题，意味着战略方向可以明确。从个人层面讲，如果能正确回答出这三个问题，意味着工作的职责和任务已经明确，为接下来提升工作的有效性奠定了基础。这三个问题中，*重要的是第一个问题，即客户是谁？每一个人在组织中都会有自己的客户，工作的下游是直接客户，此外，还有间接客户，以及企业外部的消费者，即*终客户。每一个组织中的成员都应思考，自己的工作到底能为自己的客户创造什么价值。前两个问题搞清楚了，自己该做什么也就显而易见了。如果大家都能养成这样一种“聚焦贡献”的习惯，创新也就成了水到渠成之事。
打开七扇窗户 创新到底从何而来？德鲁克在其《创新与企业家精神》一书中，对此作了充分的阐述。总的来讲，创新是来自于变化，这些变化在我们日常工作中会表现出这样那样的问题，对于这些问题的出现，身处其中的人往往会抱怨它，力图回避它，总希望事情会回到从前的或料想的状态中来。而这种想法总是事与愿违，因为问题的背后可能意味着客观条件已经发生了变化，人们首先需要做的就是对这些变化进行深入分析，然后针对这些变化找到应对的措施，这其实就是创新的过程。
具体来说，这些变化包括七个方面：1、意料之外的事情——意外的成功，意外的失败，意外的外部事件；2、不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；3、基于程序需要的创新；4、每个人都未曾注意到的产生结构或市场结构的变化；5、人口统计数据（人口变化）；6、认知、意义及情绪上的变化；7、新知识，包括科学和非科学的新知识。
这七个方面的变化，都是创新机遇的重要来源。人们可以把这七个变化
