“盘中盘”模式是一个通用的概念，并不是一个具体的策划行为，更不是为不同企业量身定做的营销模式，可以被随意的复制，所以我们就看到中国大量白酒、黄酒、葡萄酒企业都在用同样的方法操作着同一套“神奇”的模式。没尝试过的企业抱着崇拜的心情期待“盘中盘”救其于水火之中，尝试过的企业继续在水深火热之中挣扎着。
“盘中盘”模式是一种贴身肉搏的地面推广模式，其成功需要大量的人财物力投入，投入不同结果完全不同，这就是为什么有的企业用了“盘中盘”后收获较大，而有的企业收效甚微的原因。一些有实力的企业敢于多投入，如衡水老白干、西凤、口子窖等，他们就获得了发展，而一些地方小企业投不起那么多钱，所以并没见什么成效。
那些发展较好的企业本身是由于掌控的资源较多而获得了暂时的成功，却被咨询公司把功劳归结到盘中盘模式上，进一步强化了盘中盘的神话色彩。
由于“盘中盘”的成功需要大量的资源投入，*终结果是牵制了企业大部分的资源，把企业拖入一条死胡同。随着市场的发展，资源需求越来越大，企业大量的精力消耗在地面，而没有时间或精力思考战略创新，进一步强化了这种恶性循环。
“盘中盘”模式本质上讲就是所谓的通路精耕，而通路精耕对任何一家现代企业来讲都是个常识，只是不同行业不同企业的操作略有不同而已。通路精耕早已被康师傅宝洁可乐们演绎得炉火纯青，其操作水平远非中国的白酒企业所能比。通俗的讲，“盘中盘”模式就是把整个市场的酒店终端划分为“小盘”和”大盘”。核心酒店终端是“小盘”，其他类型的酒店终端（零售店）是“大盘”。企业把资源重点投入到核心酒店终端，以核心酒店终端（小盘）为营销平台，对市场中的核心消费群开展公关与推广活动，培养核心消费群对产品的偏好度，并通过核心消费群的消费来带动产品在核心酒店终端的消费热潮；当产品在核心酒店终端（小盘）畅销达到一定的程度后，利用产品在小盘畅销的影响力，辅助之其他相关的市场宣传推广策略，把产品有计划的向其他终端（大盘）放货；*终达到通过产品在小盘的畅销，抢占市场制高点，进而带动整个市场（大盘）销售的目的。
渠道拓展口耳相传——小盘带大盘
在实战中，盘中盘都是强调一层层的带动，通过*核心的小盘，带动周边的中盘，*终带动整个市场的大盘。当年安徽龙津啤酒厂的纯生啤酒进攻市场，就是先从核心消费群*常去的市区的几个星级高档酒店(小盘)开始，然后让这部分消费群通过口碑传播，带动其他的次要消费群在附近市区的中档酒店和普通餐饮酒店的消费，有了这些基础后，迅速结合媒体宣传、公关活动、促销等传播手段，从而启动整个渠道和市场(大盘)。
首先，龙津纯生啤酒选择了具有标志意义的省会市场——合肥来实施自己的盘中盘战略，并且龙津纯生啤酒*初是从中心城市的中心市区的中心星级酒店，开始实施这项计划的。龙津确实是在有目的地通过“小盘”示范效应带动整个合肥市场“大盘”的全面启动。
其次，龙津非常聪明地将针对小盘的铺货政策转化为渠道排他性合同，低成本实现了对合肥市场渠道终端阶段性垄断。龙津在执行上市铺货政策采取了店招、展示、推介、消费一条龙近乎专卖政策，使得当年相对处还不太强势的普通酒店终端不敢轻易转换其他竞争性品牌，使得龙津实际上比较顺利的用盘中盘方式实现了对合肥市场全面启动。
第三，龙津纯生啤酒在激活小盘后，迅速启动开发市场上的更多的二批，三批等渠道，用*短时间实现了对龙津纯生啤酒目标市场(大盘)的全面占领，兵不血刃实现市场的*大铺货率与*好销售导引。也就是说，“盘中盘”的真正优势不在这种模式本身有什么威力，而是借盘中盘之名构建的终端精细化操作体系。
小结：酒企上万家 市场精细化细少粗多
之所以看似有效，是因为虽然中国白酒企业几万家，但具有精细化市场操作能力的却很少，大多酒企的营销都很低级和粗犷，那些稍微有些能力的企业在划定的一个小区域里能获得暂时的比较优势，一旦行业整体营销水平提升上来了，这种比较优势会瞬间消失。近几年盘中盘模式越来越不灵了。这也从一个侧面证明了中国白酒业营销的泡沫有多严重，实际上大多数企业的营销水平是很低的。当产品在小盘畅销到一定的程度后，要迅速辅助相关的推广策略，把产品有计划的向次核心消费者终端、普通消费者终端、其他销售渠道(大盘)有序推动;*终达到通过产品在小盘的畅销，进而带动整个市场(大盘)销售的目的。
编言编语语：以盘中盘的方式推广高端酒水，目标消费群选择精准，推广方式甚至可以精确到一对一的细。这样，就节约了大量的费用，避免无谓的浪费。
盘中盘战术核心——短平快
构建营销体系的综合竞争力需要一个能量来源，而这个提供能量的动力装置一定是战略层面的，只有找到了这个装置，才能赋予营销体系以生命力，营销体系才有了灵魂，才有可能把分散的各营销环节凝聚成一个具有强大竞争力的整体。“盘中盘”作为一个战术行为显然无法完成这个任务。
再者，市场竞争的出发点和*终归宿肯定是产品，而打造具有强大竞争力的产品必须依赖战略指导，否则就成了碰运气了。茅台的国酒文化、五粮液的名门文化、金六福的福文化等，都是其产品竞争力的能量来源。“盘中盘”模式基本和产品创新无关，即使勉强把产品创新拉进去了，也会因其层次不够而难以为产品注入竞争能量，其产品自然也就难有持久而旺盛的生命力。由于产品的差异化和竞争力不足，使得这些企业发展后劲不足。
其实，“盘中盘”模式更适合企业在一个很小的区域范围内短期发展所需，即它能帮助企业暂时谋取一个小区域市场的领先地位，对于那些想在更大区域甚至全国谋求大发展的企业来讲，盘中盘解决不了问题，还得依赖以战略为导向、以战术为核心的营销体系的创新。
“非典型”的盘中盘营销手段——循序渐进、稳步渗透
盘中盘的推广模式与大众产品推广模式有着天壤之别。目标消费群体的不同注定了营销推广策略的不同。是选择大众推广策略还是“非典型”的盘中盘营销手段，这个对高端饮料来说很重要。
在市场上我们不乏看到采取“高举高打”的饮料品牌推广策略的例子——当年的k可人参饮料和现在的昆仑山水。k可几年前采用高举高打的大品牌策略，央视的广告宣传，商超渠道的全面进入，全国招商招销售团队，号称3年内打造天然植物饮料第一品牌。但是不到一年，k可就在高调进入市场后低调的败下阵来，据传亏损在一个亿以上。
同样，针对高端人群的昆仑山水的传播推广方式和销售渠道走的却是大众化路线，更多是在注重大面积轰炸的短效性传播。篮球作为针对广大青少年喜爱的大众运动，在“昆仑山”的品牌推广活动中变成了主要活动形式，这些十八九岁的少年们并不是昆仑山矿泉水的主要目标消费群体，这样的活动与“昆仑山”的高端品牌定位格格不入。与k可相同的是昆仑山同样选择了超市渠道。
高档酒类的盘中盘营销模式，之所以值得我们饮料厂家学习，是因为，它并不急功近利，有自己的一套营销哲学和战术，不会急于求成。如果按照盘中盘的营销模式来推广昆仑山和k可，我们可以模拟推广下。
第一步肯定不是忙着全国建渠道和招商招销售团队，而是先认真分析自己的目标消费群，洞察这些消费者的心智中如何思维，他们平时在哪里消费高端饮料，喜欢喝怎样的高端饮料，在什么时机引用。有了初步答案，厂家自然就可以先从*核心的终端(小盘)来启动，逐步针对目标消费群来探索出一套实践中可行的推广方式。
高端人群的信息来源，电视是影响力*弱的一个媒体，杂志、口碑、直邮的效果都强过在央视投广告。央视投广告的效果无疑是用大炮去打蚊子，浪费了太多弹药。以昆仑山大量投放地铁等大众广告和k可猛投央视广告的行为来看，决策层对高端饮料市场目标消费者的分析工作非常缺失。当然，另外一种解释是，决策层太想把品牌炒作起来，早点转手卖给下一个投资人。从品牌资产的角度来分析，这样的想法也是一厢情愿，*终得不偿失。
品牌资产定位撬动盘中盘
如果是大众饮料、中低端饮料，更适合通路精耕、深度分销这一类的营销模式，可是高端饮料，则更是适合采用盘中盘的营销模式，这里必须从品牌资产来分析。
以品牌核心价值和品牌形象在消费者心智中所塑造出的品牌资产来决胜市场，将是助力盘中盘模式*有力的手段。品牌资产是目前*系统科学解释品牌为何可以溢价的模型，分为品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想度四个方面。
通过调查，我们可以发现，娃哈哈、康师傅的饮料知名度非常高，几乎跟两乐齐名，但这只是品牌知名度高，其品牌美誉度和忠诚度不是太高，特别是在中高端消费者心目中。品牌忠诚度就更加非常低了。加上去年水源门事件的影响，康师傅水(影响到整体饮料)的美誉度更加下降，长期以往，康师傅品牌的整体溢价能力会逐步下滑，品牌低端化，空心化。反过来，农夫山泉水的综合品牌资产更强大。特别是品牌美誉度和忠诚度，都比竞争对手高一截，这也是为何农夫山泉在没有实行通路精耕的情况下，水能跟康师傅、娃哈哈形成三足鼎立。
来源：搜狐酒评网
