在白酒业格局中，徽酒是一支不可忽视的力量。上世纪九十年代以来，徽酒与川酒、鲁酒相抗衡，业界有了“四川人会酿酒，安徽人会卖酒”的说法。作为白酒生产大省，白酒产业占到全省轻工业产值30%以上，在安徽举足轻重。
　　徽酒军团的力量
　　1990年代，安徽省80多个县市区有国有白酒企业50多家。以阜阳、淮北为中心的皖北产业基地，涌现了“古井”、“沙河”、“双轮”、“金种子”等风靡全国的强势品牌，显现出强劲的发展势头，令人刮目相看。
　　目前，徽酒军团可划分为两大阵营。第一大阵营以“古井贡”、“口子窖”、“高炉家”、“迎驾贡”、“金种子”、“皖酒王”为代表，构成徽酒的“六朵金花”；第二大阵营是以“文王贡”、“金坛子”、“店小二”、“金裕皖”、“土老帽”等众多中小品牌为代表。这个庞大的徽酒军团总是给人留下难以磨灭的印象，即使是在徽酒整体下滑的2008年，徽酒中销售收入超10亿的也还有“口子窖”、“古井贡”、“高炉家”、“迎驾”等，其中“口子窖”超过20亿。
　　近年来，以“口子窖”、“高炉家”、“迎驾”为代表的徽酒二线品牌驰骋白酒市场。徽酒军团有个共同特征就是稳扎稳打本埠市场，机会性切入省外市场。依靠强势品牌形象拉动本埠市场的销售，依靠有效的营销模式和创新的产品策略进攻外围市场。
　　但是由于品牌力等原因，大多数企业还仅限于本省及周边区域市场，走出去的范围不是太大，迄今为止，真正意义上的全国性品牌仅有“古井贡”，其它都是区域性品牌和地方品牌。其中较为成功的当属迎驾集团和口子集团。特别是口子集团进行的全国化市场开拓，南下剑指苏浙粤，北上冲锋陕晋京，一路攻城略地，大有势如破竹般席卷全国市场的态势。
　　盘中盘 创新的力量
　　徽酒的辉煌离不开“盘中盘”这一营销模式。“盘中盘”让徽酒一度风光无限。上世纪90年代中期，在徽酒做终端之前，白酒业很少将餐饮终端作为一个战略性渠道来运作，依然处于以代理商为主导的大流通渠道模式；1998年初，以“口子窖”为首的徽酒军团借助智慧的力量，渠道创新，成功导入了“盘中盘”营销模式。以“终端为王”为特征的“盘中盘”模式成就了徽酒在白酒中的地位，也造就了白酒营销新革命。
　　如今，白酒市场风行的“盘中盘模式”，就是徽酒率先使用并且发挥到极至的。
　　终端为王的“盘中盘”模式，对传统的营销运作思路是一个彻底的颠覆，打破了传统的营销思维。可以这么说，“盘中盘”模式深化了终端渠道力量，锻炼了一支能征善战的徽酒营销队伍，成就了徽酒力量。自从“口子窖”等徽酒的“盘中盘”获得空前的成功后，徽酒“六朵金花”纷纷跟进，也都取得不俗的业绩，年销售都在10亿以上。“盘中盘”就是买断酒店，是对目标消费者实施终端拦截而获得成功的。
　　所谓“盘中盘”，其实质就是以控制目标市场餐饮终端为核心，选取核心餐饮终端做小盘，集中企业的人力、物力资源针对小盘进行势能累积实现销量提升，以此带动整个目标市场的商超渠道、流通渠道等其它终端大盘起量。“盘中盘”开启了“终端为王”时代，将渠道的重心下移，并在所有终端中选择餐饮作为核心小盘，这与当时的社会背景和市场环境有着密不可分的关系，也成就了徽酒2001～2005年的空前繁荣。
　　但伴随着徽酒企业之间终端竞争的日趋白热化，消费者的理性化程度加深，终端“盘中盘”的弊端与缺陷逐渐显现出来。随着消费者主权时代的到来，自带酒水的风行，这一阶段的餐饮终端，逐渐演变成为产品陈列平台、品牌传播平台，酒店已经不再是消费者的购买场所。虽然餐饮终端对于整体市场的白酒消费仍具带动作用，但营销的重心已经由核心渠道终端转变为核心消费群体。
　　可以说，“盘中盘”对酒类的市场启动起到了关键作用，而随着时间的推移和竞品的跟进，效果不断递减，费用却在逐渐提升，蚕食品牌利润。
　　2008年，随着徽酒企业推广更高价位的新产品，都加大了对买断酒店费用的投入。以亳州市场为例，古井集团不惜重金对亳州市场的酒店强势买断，将主竞品牌白酒全部下柜；“宣酒特供”在宣城本土市场更显财大气粗，甚至对大部分适销酒店橱窗都进行买断。但是不断攀升的费用，成为了徽酒企业不可承受之重。买断酒店效率逐年递减，已成为制约徽酒企业发展的销售陷阱。
　　当全行业都盛行“盘中盘”后，徽酒“六朵金花”抢夺餐饮终端的成本越来越高，收益却越来越小，利润率提升的难度加大、品牌力的提高明显不够，等等。所有这些都是徽酒的软肋。为应对这些情况，近几年徽酒开始进行品牌提升，纷纷重推150～400元价位的高端品牌，欲图华丽转身。古井重推“原浆酒”、双轮重推“和谐家”、口子重推“十年窖藏”、迎驾重推“年份酒”……。
　　即使是这样，资料表明，“徽酒军团”在全国多个地方人都呈现出了下滑趋势。例如，在江苏市场，2005年徽酒在苏酒的强大反攻之下逐渐萎缩。2006年，“口子窖”在南京的销售额尚有2亿多元，2009年已不足2,000万元。目前其销售分公司已撤销，改由当地经销商代理。
　　一度在市场“攻城拔寨”的“徽酒军团”，为何会发生翻天覆地的变化？缺乏的是什么？有专业人士认为，徽酒遭遇发展瓶颈，既在意料之中，也在意料之外。徽酒过于依赖酒店，在终端的投入产出比不断下滑，很多做徽酒的经销商都不赚钱。如某品牌徽酒算是西安做得比较凶猛的，可去年的销售额仅有1,000多万，而该厂家在这里仅人员投入就多达几十个。现在徽酒的状况是，明知道终端的投入产出比在下降，却苦于找不到更好的操作办法，所以很多品牌依然在坚持。
　　此外，安徽白酒低层次的竞争、重复化的产能建设、混乱的产业结构和不计成本的招商政策等，都使企业与企业之间、商家与商家之间产生掠夺式的市场资源竞争，从而误导了消费者。很少有哪家徽酒企业认真进行消费者的教育引导。这就导致企业无法树起品牌大旗、提高品牌附加值，也无法巩固消费者对企业和产品的忠诚度。
　　
　　整合改制，新生勃发之路
　　白酒企业，特别是安徽，大多是国有独资。随着市场环境的变化，其经营方面的不足逐渐暴露出来：管理粗放，尤其是资金链问题严重制约了徽酒的进一步发展。因此，如何改变企业经营机制，如何实现持续发展，如何畅通资金渠道等，成为徽酒急需解决的问题。可喜的是，面对困难，徽酒不断自我反思，找寻良药妙方根治“痼疾”。自2007年开始，徽酒纷纷擎起另一轮彻底改制的大旗，掀起“二次创业”热潮。
　　目前，徽酒第一集团阵营中的口子酒业，在2008年9月成功转让25%股权，从而吸收了美国高盛集团3.55亿元的投资；2009年7月，“古井贡”把40%国有产权转让给上海浦创投资有限公司，换来了4.65亿元的资金，迈出了产权结构调整、企业改制的重要一步。
　　迫于资本层面上的竞争压力，双轮酒业也着手把自己100%股权挂牌转让。2009年9月，因条件苛刻一度乏人问津的双轮酒业转让事宜终于落下帷幕，深圳盈信创业投资公司以2.09亿元正式收购双轮酒业100%股权。2009年10月，金种子酒业参加种子酒总厂政策性破产，并以总额1,570万元竞买成功。同时，即使没有外来资本切入的安徽迎驾集团，也通过“以酒为主、多元发展”的模式，形成了下辖酿酒、彩印、饮料、五金制品、玻璃、陶瓷等19个大规模的法人公司。据悉，迎驾贡酒集团公司新上六条灌装生产线，1.5万千升曲酒生产线扩建项目也在紧张规划、设计和立项中。到今年底，整个集团销售收入计划达到20亿元。自此，徽酒一线企业在完成了初始的产品升级、技术创新和模式优化之后，纷纷谋求一个“质”的飞跃，即企业的“二次创业”，从产品促销、网络布局方面的竞争，转向以资本为主的竞争。
　　新一轮的竞争，将是以资本力量为对抗，靠的是机制，比的是速度，赢的是规模。2009年7月，福建吉马集团与“古井”携手合作暨产品推介会在上海举行，联袂推出全新版本的“古井贡酒十年陈酿”，标志着该酒全国市场招商项目正式启动。安徽是“古井”的根据地，但“古井”志在全国。据2009年的半年报显示，古井贡酒上半年实现净利润3,500多万元，同比增加95.13%；每股收益为0.15元，同比增长87.5%，总体业绩向好。作为徽酒第一家有外资背景的白酒企业，“口子”的“洋务运动”在于增加产能，并利用国际资本、先进管理理念改造企业，为产品走向国际化打下了基础。
　　事实上，徽酒一线企业已经试图避免各种“狭隘竞争”，而是将眼光向外，逐渐将企业拉入了一个全国化、国际化的舞台。“古井贡”、“口子窖”、“双轮”群体性地寻求外来资本支持，在于净化企业原有的体制弊端，摆脱粗放式管理模式，提升企业适应更广阔的市场竞争。
　　徽酒值得关注。