在大家的眼中，我是属于思想活跃、敢想敢做的那类人。

　　早在2012年初，我就已经调回来做流通事业部总经理了。郎酒今年这样的变化实际上是为了更细致地管理产品，让每个事业部重新梳理自己产品的属性、团队、人员和渠道，*终寻找到*适合产品发展的渠道和经销商，抛弃原有粗放式的操作模式。

　　对于郎酒团队来说，执行绝对不是问题。以流通事业部为例，我们真正要做好流通性产品，从组织结构、运营导向、考核机制一定都和其他事业部的产品不一样。小酒现在是我们的重点，这个产品非常考验团队，因为小瓶酒的单瓶利润较低，因此市场基础工作必须做细，后续的管理系统也非常高，要做到类似快消品的管理。华润雪花通过10年的资本运作把雪花啤酒做成全国啤酒第一品牌，就是因为注重精细化工作，提高经销商门槛要求，通过资本运作高度整合资源，形成了规模效应，要知道，一瓶啤酒的利润只有几分钱。

　　您如何看待郎酒现在的处境？（记者）

　　困难只是阶段性的。2005年7月，我找到汪俊林董事长，希望公司能让我去江苏，三年后我一定给公司一个前三名（大区销售业绩）浴当时，汪俊林董事长想了想说：”不算四川。”于是，我在江苏一干就是六年。当时，江苏市场体量只有400多万元，到2011年我离开的时候，实际规模达到了10亿元浴今年郎酒在江苏整体的规模应该有20亿元左右，是除四川外体量*大的市场。

　　当然，这不是我一个人实现的，而是团队和经销商共同努力的结果。市场越大，就越要精耕细作。我在江苏做办事处总经理的时候，曾把江苏分成了24个业务单元，因为市场太大，不拆分细，市场的管控力就会不足，也会浪费许多精力和时间。

　　今年下半年，郎酒开始慢慢归正常，能实现这一点很不容易。一个根本原因就是：这个团队都是从基层做起来的，我们了解市场，有这样的团队，只要思路对了，考验的只是执行，而郎酒的执行力，毋庸置疑是*强的！