广东燕京：在“废墟”上起舞

　　燕京啤酒曾经创造了销量增长数十倍的奇迹，在啤酒王国中演绎了一段精彩绝伦的“京华烟云”。

　　同样耐人寻味的是广东燕京，这家曾经险些被燕京啤酒忍痛卖掉的“鸡肋企业”，只用了短短1年时间，就创造了从1万千升到4万千升的销量奇迹，实现了从亏损4000万元到扭亏为赢的跨越。

　　诊断“问题市场”

　　在燕京啤酒的计划中，广东燕京应与湖南燕京、江西燕京共同组成华南事业部。可是，这三个市场的消费环境不同、企业资源不同，共同筹建燕京华南事业部的设想根本无法实现。*终，广东燕京独自承担了建设华南事业部的重任。然而，广东燕京却存在诸多问题。

　　产能：广东燕京的计划产能为10万千升，可*初的销量仅1万千升，造成了极大的浪费；现金流：投入大、产出少，在华南地区经营两年了，竟然亏损4000万元，资金日益紧张；产品线：广度和深度都不够，中、高档产品开发不力；定价：沿用青岛啤酒的低价操作模式，结果陷入价格战，产品利润微薄；销售区域：缺乏“根据地”，遑论区域拓展；渠道：广东燕京想模仿青岛啤酒的大客户制，却遭遇“水土不服”；团队：虽然从青岛啤酒华南事业部“倒戈”过来80多人，但富有创新精神的人才仍然匮乏。

　　经过剥茧抽丝后，广东燕京存在的核心问题逐渐浮出水面：

　　销售区域不聚焦：广东燕京在没有任何根基、资源有限的情况下，没有聚焦一个或数个市场，将“网”撒得太宽，经销商管理方式粗放，产品不动销，渠道面临的问题越来越多。

　　品牌影响力有限：“燕京”是北方品牌，在华南市场的影响力有限。因此，在营销策略上不能照搬“青岛”等知名品牌的运作体系，应当因地制宜、顺势而为。

　　缺乏本地化产品：多年来，广东消费者已经习惯了珠江纯生啤酒的传统口味，产品没有卖点，在市场上没有出路，广东燕京急需创新产品。

　　价格策略不符合实际情况：靠价格战，复制青岛啤酒的低价操作模式，并不符合实际情况。

　　系统方案打基础

　　广东燕京的上述四个问题，并非是孤立的，而是有内在联系的。为此，我们制定了“区域—产品—渠道—运作—管理”一体化解决方案。

　　销售区域：将珠江三角洲作为首批重点销售区域，并且将佛山、广州、东莞的部分地区设定为基地市场，在销售费用上给予倾斜。同时，在这些市场塑造品牌、推广新产品、建立合理的价格体系。

　　产品策略：依据华南市场的消费偏好和竞争格局，设计了产品金字塔体系，对原主销产品进行升级的同时，着力打造符合珠江三角洲地区的消费者偏好的新产品。两款新产品在功能上还做了区分，意在通过打产品“组合拳”，提高产品的竞争力与影响力。

　　价格策略：虽然青岛啤酒的低价操作模式在华南市场有效，但这种定价方式并不适合广东燕京。在品牌影响力上（华南市场），广东燕京不如青岛啤酒。因此，广东燕京应果断舍弃原来的低价操作模式，设计全新的价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点，在价格上设定了“操作空间”，既能确保公司政策的统一性，也能给业务员留下了灵活操作的空间，以便解决进店销售问题。

　　渠道策略：原来采用的大客户制不适合啤酒产品。销售区域、产品线、价格体系逐渐明晰之后，广东燕京实施了深度分销模式，推动渠道下沉。广东燕京重新规划渠道之后，改进了现行的经销商管理制度，强化了经销商终端销售和服务职能，并且在考核制度上做了相应的调整，意在调动经销商的积极性，快速打开市场。

　　品牌策略：广东燕京明确了产品定位，注入了时尚、个性、新鲜等元素。在传播上，由于企业之前一直亏损，所以费用有限。因此，在媒体选择上，广东燕京放弃了费用较高的电视媒体，改从终端入手，直接传播产品，贯彻终端品牌一体化的思路。

　　由于广东燕京之前亏损较大，我们在设计营销策略时，自行设定了费用红线，争取实现投入产出*大化。与此同时，我们推行终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化、产品体系一体化策略，为扭亏为赢打下了坚实的基础。

　　样板市场寻突破

　　考虑到燕京啤酒在当地的影响力，广东燕京没有选择广州、深圳等竞争激烈的一线城市，而是将佛山作为突破口。

　　营销策略的有效执行，取决于有着强大执行力的“营销铁军”。为了实施营销计划，广东燕京培养了三支新队伍：第一支队伍，新招了一批业务员并对其进行系统化培训；第二支队伍，整合经销商资源，建立和谐共赢的厂商关系，对经销商进行培训，切实提升其营销能力；第三支队伍，对原促销队伍进行全面培训，使其充分理解企业的营销策略。至此，广东燕京有了阵地（样板市场）、人员（三支队伍）、车辆、战略和策略，以及较为完善的行动方案。

　　在实施计划过程中，广东燕京开展了“非常营销”。当几乎所有的啤酒企业都聚焦于纯生啤酒时，广东燕京反其道而行之，别出心裁地推出鲜啤。在定价上，鲜啤比纯生啤酒价格低，但在促销力度上却高于后者。例如，广东燕京采用了“买啤酒送钻戒”的产品上市推广手段，厂商联动，辅以终端促销。只用了3个月的时间，就取得了佛山“攻坚战”的胜利。

　　“车销”：“老办法”打开新局面

　　为了顺利打开市场，我们又策划了“开往春天的地铁”大型“车销”活动，逐级推进，*终覆盖了整个珠江三角洲地区。我们为每辆销售车配备了3～4名营销人员，集区域市场开拓、进店铺货与新产品上市、形象推广、促销活动开展、服务改进、终端摸底与签售等职能于一身，进行逐条线路、逐个区域市场的滚动式销售，形成了“移动的终端”。

　　事实证明，“车销”打开了市场。针对样板市场——佛山各个镇，我们从各个区域市场抽调了6辆依维柯进行移动销售，并对铺货、安排赠品、物流配送等工作做了周密安排。

　　“车销”计划由广东燕京总经理亲自挂帅，推进了半个月后，整个佛山的终端覆盖率超过70%。销售车辆经过之处，新产品进货折让政策、消费者赠饮和促销活动次第跟进，不断夯实“车销”带来的效果。

　　沱牌曲酒：中低档白酒发展路径

　　四川沱牌曲酒是中国中低档白酒的领头羊，其全国性的沱牌曲酒销售，如同快消品的饮料、食品一样，深入三、四线市场，与消费者亲密接触，品质领先、薄利多销成就了沱牌曲酒中低档白酒的领先地位。
　　那么，沱牌曲酒的中低档白酒战略发展路径是什么？

　　划分区域，聚焦区域

　　——“生态圈”区域战略

　　中粮集团董事长宁高宁在华润集团时提出过蘑菇战略，雪花啤酒通过蘑菇战略实现了掌控全国重点市场，进而渗透全国市场的目标。

　　其实，中国的白酒企业同样适用这类战略，因为白酒消费的差异性造成一个产品很难在全国各地都取得成功。

　　事实证明，中低档白酒的发展路径与高档白酒的发展路径有很大差异。中低档白酒要快速销售，而快速销售并不是全面铺开、到处招商。中低档白酒应该做好区域市场试点工作，成功后再快速复制经验。沱牌曲酒在中低档白酒销售提升过程中，并没有全国性“撒网”，而是先规划区域市场，从而集聚营销资源、重点突破、稳打稳扎，将市场做透。

　　为成功推进区域试点工作，董事长亲自参加会议并督署工作，副董事长和营销公司总经理除高度关注外，还亲自挂帅，甚至是退休的原党委书记都亲任组长，协同咨询公司共同推进原来牢不可破的“贴地皮”工作。沱牌曲酒是国内*早真正推行“生态酿酒”的企业，所以，我们给其起了名字，叫做“生态圈”战略。

　　全面覆盖市场

　　——“地毯式铺货”实施战略

　　很多中低档白酒企业还认为，白酒的销售业绩增长主要靠产品开发、有渠道与社会资源的经销商，以及广告拉动，即使是白酒业大力推行的“盘中盘”模式，也是希望通过经销商在核心区域市场做小盘推广工作，激活小盘，小盘共振大盘。

　　我们用大量的成功方案，以及方案在沱牌曲酒实施的可能性、效果预估说服了老总。沱牌曲酒派出铺货专车，从公司车间抽调人员进行全面铺货，一个月内走访了几千个销售点，销量翻了几倍。同时，产品品质较高，而且有小礼品，产品一个星期就实现了二次周转，一个月后，周转周期为10天！

　　营销没有定式，但有套路。我们只要到一线的餐馆、中小型超市、小卖部等销售网点做调查，就会找到自己的营销策略与各类营销问题的答案：终端缺货，补货；终端铺货率不高，集中力量铺货；产品不动销，根据终端反应调整政策；竞争对手太厉害，我们在终端总能找到竞争对手的弱点，然后制定出打击方案等等，这些都以铺货为前提。

　　当然，很多企业会反映，铺货难度大、问题多。但是当真正下定决心并行动时，这些问题都已不是问题。据沱牌曲酒员工讲：“原来做过三四次的类似工作，*后都不了了之，其实，铺货不是策略问题，而是执行问题！”

　　只做三五款产品

　　——“做减法”产品战略

　　在沱牌曲酒中低档酒销量提升的过程中，我们对产品进行了严格的筛选，从多个角度确定产品。首先，让销售区域市场提报可能适销的产品；其次，从公司的规划角度审视哪些产品与公司的总体规划匹配、哪些产品是区域市场的特殊销售产品；*后，抽时间走访部分终端进行隐蔽性访谈，综合研讨得出近期销售产品体系、中期销售产品体系和远景销售产品体系。

　　由于库存的原因，推出了11款产品，但我们并不担心，因为这11款产品只是近期销售产品体系中的产品，而在远景销售产品体系中，这11款产品中只有3款产品。我们在前期销售过程中，已经在开发中期与远景销售产品体系。

　　中低档白酒有销量才有活路，“多生娃娃多得工分”的旧思想仍存在于白酒业，沱牌曲酒的成功证明，成功的企业一定是能“做减法”。

　　终端品牌一体化