销售人员就是为业绩而存在的。我曾经赤裸裸地把这表述为：没有业绩，一切免谈；用业绩证明能力。为了业绩，销售都会无所不用其极，谁也别笑话谁，谁也别指责谁，这是共性，是销售工作的原罪。

　　但区别是有的，而且十分巨大。销售人员有无未来，未来是成龙成凤或者是成虫，恰恰也就在这个区别上。

　　我把这个区别归结为视角。

　　1．眼里只有每月的业绩。

　　这是没有办法的办法，是*差的境界。刚开始独立工作的销售人员，大抵如此。如果一直如此，一定没有职业前途。

　　2．眼里只有年度销售任务。

　　如果能够完成年度销售任务，那当然是有成绩的。但也许完成年度销售任务对未来毫无意义。许多得而复失的所谓市场，不正是如此吗？有销量无市场，有业绩无成就，讲的就是这种情况。

　　3．重视市场建设，让业绩变成结果而非过程。

　　事实上，每月的业绩，每年的业绩无论是对谁，都是十分重要的。因此，关注它们不仅没有什么不妥，而且是一种必须。

　　问题是：如何放在年度目标里看待月度业绩？如何从战略角度看待年度业绩？

　　盯着经销商把款打过去，把货拉过来固然重要，但确保拉过来的货消化掉比把货拉过来更加重要，否则，总有一天难以为继。

　　年度压仓是一个更大的动作。通过压仓，可以给经销商更大的压力，让其工作更加勤奋；通过压仓，让经销商精力更加专注，资金更加集中，既能防止经销商经营的其他品牌影响本公司业绩，也能让其胎死腹中。同时，对其他直接的、主要的竞争对手也能形成挤压，业绩提升的同时，也能有效提升本公司产品的市场占有率。

　　尽管如此，压仓也只能是手段，不能成为目的。否则，压仓会影响厂商关系，压仓会影响企业受益能力，压仓会对价格造成影响。

　　压仓的力度有多大，消化压力的手段和措施就必须有多少。这样，力度决定业绩，业绩完成了，市场进步了，一举两得。

　　这是一个必须明确的公理：业绩提升，市场必须进步。没有市场进步做基础，业绩提升积累的是问题——导致市场崩溃的问题。所以说，没有绝对的战略或者战术，战略必须依靠战术去落实，战术也必须指向战略。在业务员那里，是个战术问题，在公司老总那里，一定是个战略问题。这种呼应与否，是区别企业是个体销售还是体系销售，是战略销售还是战术销售的分水岭。

　　这种逻辑拓展到其他领域，也是成立的。

　　比如个人的收入。

　　挣钱很重要，但挣钱能力比挣钱更重要。如果忽略挣钱能力的提升，你挣钱的单位不会发生变化，以同样的单位挣钱，想改变经济地位几乎是不可能的。

　　在一个合格营销高管那里，根本就没有战术问题，所有的战术都指向战略，在他们眼里，所谓“战术”也是战略性战术。而在业务员那里，即使是在谈战略，在大部分时间，说的还是战术问题。只要是拿钱换销量的，都是战术性质。有几个业务员不做这种努力？如果你是业务员，也不要生气。这不怨你，怨你的屁股。坐在你的位置上，没有业绩，上司哪能放过你？你也是被“逼上梁山”，怨你不得。

　　如果眼里看到的是市场，看的是明天，谈销量就是谈战略。否则，无论你怎么说，说什么，它就是个战术问题。同样是谈销量，你讲政策，就是战术，你谈产品、谈渠道、谈市场基础工作，就带有战略性质，甚至，就直接是个战略问题。

　　站在改变企业命运、改变企业市场地位角度考虑营销问题，那就是战略思维；站在提高销量，甚至增加利润角度考虑营销问题，那就是战术思维。

　　来源:第一营销网