导言：
任何酒水企业的业绩都是在千差万别的区域市场中实现的，那么不同的区域市场中是否存在一些相似的影响业绩的因素？如果存在，这些因素又是什么？本文为您揭开驱动区域市场业绩提升的五种力量。对于每一种力量的描述，我们采用诊断问题+核心对策的顺序，以期更加有效地讲述影响区域市场业绩增长的核心因素，梳理一条清晰的提升区域市场业绩的思考路径。
驱动力之一：细分区域
一、区域角度自我诊断的常见问题：
问题1：所辖区域内是否有空白区域？
以县级市场为例，假设仅在县级市场有经销商运作，但是下面的乡镇没有发展分销商，也没有品牌人员前往工作，那么乡镇市场对于该县级市场而言就是所辖区域内的空白区域市场。
问题2：所辖区域内有是否有薄弱市场？
以省级市场为例，假设全省运作有80个县级市场，县级市场*高销售额是5000万元，平均销售额是1000万，而在500万以下的县级市场单位有20个，那么这20个县级市场单位就是该省级市场的薄弱市场。
问题3：所辖区域内是否有有问题市场？
所谓问题市场，即该市场可能整体业绩表现不错，但是由于产品成熟、市场冲货或者团队管理不佳等问题而可能存在市场风险或业绩潜力点的市场。
二、核心对策：
1、空白市场： 1个时机，3个方式
1个时机：空白市场开发必须选择一个合适的时机，方能事半功倍。一般而言，当某品牌公司对一个市场运作取得突破时，该市场会引起周边的区域市场经销商的极大关注，他们会将该品牌视为一个新机会。因此，开发空白市场的*佳时机就是在某个或多个市场运作实现突破时，也就是我们经常说的培育出样板市场的时候。
3个方式开发空白市场：
方式1：品牌公司开发新经销商运作。目前，大部分品牌的运营已经能够扁平化到县级市场，因此空白县级市场或地级市场、省会市场一般都是开发经销商进行运作。
方式2：指导现有经销商开发运作。县级市场以下的乡镇、村街道市场，则一般指导经销商通过开发分销商、或经销商直接运作的方式进行开发。
方式3：品牌公司先期直营核心终端。对于前期招商困难或者战略地位非常重要的区域，品牌公司一般前期会直接运作一些核心终端，待时机成熟再进行招商。
2、薄弱市场、问题市场：1个诊断，1个交流
1个诊断：薄弱市场、问题市场总是与明星市场并存的，因此薄弱市场、问题市场可以与明星市场进行比较式诊断，即品牌公司通过对明星市场的先进经验进行调研总结，之后，再对薄弱市场、问题市场进行系统性调研与诊断，提出这些市场存在的问题与对策。
1个交流：*理想的情况就是明星市场的一些运作方法或经验可以推广到薄弱市场、问题市场。这样以来，品牌公司可以组织薄弱市场、问题市场的经销商和业务团队到明星市场进行1次考察交流，实地感受、学习先进的方法和经验。
驱动力之二：产品价格
一、产品价格角度自我诊断的常见问题：
问题1：产品力是否不足？
酒水产品和很多快消品一样，隶属食品范畴，因此酒体质量是产品力的基础。消费者饮用一些酒水产品后，出现头痛、口干等情况，无疑这样的产品即便包装再漂亮也无法讲其产品力好。在酒体质量基础之上，符合当地区域市场消费者需求的包装成为产品力的*直接体现。可以讲，相同价位产品的产品力问题，酒体质量是基础，在酒体没太大差别的情况下，就是整体包装性价比、包装成本的较量了。
问题2：主流价位带是否缺失产品？
任何区域市场上都存在不止一个主流价位带，比如一个县级市场，有可能低端消费价位在20-50元/瓶、普通政商务消费价位在80-120元/瓶。如果一个品牌只有在20-50元价位上有自己的明星产品，而80-120价位带上被其它品牌产品占据，这样的品牌在该区域市场就是主流价位带产品缺失。
问题3：产品是否在成熟后价格穿低？
产品就像人一样，有一个生命周期，从产生到成长再到成熟，*后逐渐退出市场。而大部分产品的成熟、消亡，并不是因为消费者不再需要，而是因为价格透明、渠道利润低下，受到渠道排斥而退出市场。产品成熟后价格穿低往往是运作多年的区域市场*常见、*令人头疼的问题。
二、核心对策：
1、品质是产品力的根基
在食品安全广受关注的今天，作为食品的酒水产品，在品质、酒质的问题上，只有1次机会，在酒体质量、品质上出现问题，往往是就是致命的。这种问题不单单是某个区域市场的问题了，而是影响到整个品牌公司的生死存亡。
在保证酒体品质的基础上，品牌公司可以根据各个区域市场的实际情况调整甚至是创新自己的产品。比如度数，有些区域消费者偏好三十多度的低度酒，而有些区域则喜好四十多度的产品。再比如包装规格，大部分地区的酒水外箱包装是1*6的，而安徽很多地方则喜欢1*4的，因为一件4瓶送礼既方便又划算。
2、以市场为出发点的动态产品线管理
不同区域市场需要不同的产品线配置，但产品线必须根据市场的实际情况进行动态管理。
一是产品线布局。区域市场刚刚启动的时候，品牌公司应该聚焦资源努力在具有优势的价位带实现单品突破，在此基础上争取向上或向下价位进行产品线延伸。而对于品牌公司的根据地市场，则务必实现全价位产品覆盖，即每个主流价位带上都必须有明星产品，这样才能确保在根据地市场的地位。
二是成熟产品稳价保量。产品成熟导致的价格透明、穿低，本质上是渠道层面，尤其是中间环节转批商过多，竞争过度激烈。因此，成熟产品稳价保量，需要清醒认识中间转批商这个群体的特点，他们习惯于“小幅度、多频次、大流通”的运作模式，即在资金一定的情况下，每次只要小幅度地加个价差就出货了，他们尽可能多频次周转，尽可能大地覆盖分销的范围。这种运作模式没有对错之分，关键就在于品牌公司如何利用。一个区域内对中间环节转批商数量进行控制，科学合理调整其价格政策，在一定程度上可以实现稳价保量。
三是新老产品组合。一个区域内的产品走向成熟是个必然趋势，大部分产品成熟之后，仅能维持或有限度地延缓衰退。品牌公司稳妥的办法就是在产品成熟之后，适时推出升级新品或替代性新品，以避免既有价位上的竞争优势消弱或消失。
驱动力之三：渠道精耕
一、渠道角度自我诊断的常见问题：
问题1：渠道是否存在空白类型渠道、空白渠道网点？
对于需要提升的区域而言，无疑空白类型渠道、空白渠道网点是*直接也是*容易实现业绩提升的切入点。比如，有些区域市场，烟酒店、团购都运作了，但是商超渠道还没启动，商超渠道就是该区域空白类型的渠道；有些区域掌控了核心烟酒店、核心酒店等网点，但是一些普通网点因为经销商能力有限而处于自然销售状态，有些网点处于空白状态。这两种情况是区域市场上*常见的渠道问题。
问题2：不同渠道之间是否存在冲突？
不同渠道之间不是相互孤立的，而是相互依存的。一些市场上，往往出现酒店的货冲到市场上来，团购单位的货冲到市场上去了，品牌公司的团购部和经销商相互争夺客户了等等。这些就是杀伤品牌信誉与销量的渠道冲突问题。
问题3：各渠道单店销售是否低下？
有些区域铺货率较高，但是不同单店销量差别较大，在生意或规模相当的单店中，有些店月销量有1万元，而有一些单店则不足1000元。这也是一些区域经常遇到的问题，为什么同等条件下，单店销售差异大？核心在于不同单店有些主推这个品牌的产品，而有些单店没有主推这个品牌的产品。如果一些具备条件的单店销量挖掘出来，区域业绩是不是也可以得到提升呢？
二、核心对策：
1、渠道协同提升
一个区域市场两大关键时机需要注重渠道协同。一是区域市场启动阶段或新品上市阶段，需要不同渠道的协同，以尽快提升产品影响力，实现产品上量。如盛初公司早期提出的“三盘互动”经典渠道理论，本质上就是让不同渠道之间发挥好协同作用。二是产品成熟之后，不同渠道之间如果协同不佳，就会出现价格冲突，进而影响各渠道环节的积极性。
渠道协同的提升核心需要注意三点：
一是不同渠道的定位要准确。比如2005年前后的时候，酒店渠道广受追捧，是不折不扣的核心培育渠道和上量渠道，而2010前后，随着酒水自带率的提升，酒店渠道无论是培育产品方面还是销量方面都逊色不少。这样一来，对酒店渠道的定位非常关键，2010年前后一般把酒店定位为产品展示、与消费者见面的重要渠道，而与之相配合的团购渠道则成为重要的培育与上量渠道。如果这个时候，还将酒店定位为核心培育渠道和上量渠道，无疑会影响整个渠道协同的效果。
二是不同渠道之间的价格协调。渠道冲突的根源在价格上，价格体系设定一方面要考虑各个渠道环节和渠道网点的需要，保障渠道积极性；另一方面就是要考虑不同渠道之间的协调，避免冲突。
三是不同渠道之间的产品区隔。有些区域市场上，一些渠道之间的价格政策很难协调，这种情况下，一些规模较大的品牌公司就需要对同一款产品包装上进行微调，设计出不同版本，以供不同类型的渠道。*常见的版本划分有餐饮版、商超版、团购版等，这样以来，不同渠道之间发生冲突之后，比较容易辨识、处理。
2、渠道效率提升
对于渠道而言，无论是经销商还是终端网点，两点*关键：利润、客情。渠道效率的提升，即通过利益驱动、客情提升双管齐下的方式挖掘具有潜力的经销商、终端网点，以提高单店产出。
利益是基础。“在商言商”，要发挥经销商、终端的积极性，挖掘其潜力，必须让他们获得更多实惠。但
