凡打仗之法必提倡“一鼓作气，再而衰，三而竭”。“首战必胜”无论对于军事战争来说还是对于商业战争来说都起着示范性、关键性的作用。初战胜负，不仅影响战争或战役的开局，而且影响到整个战争或战役的进程和结局。

　　凡打仗之法提倡“一鼓作气，再而衰，三而竭”，于是“首战必胜”无论对于军事战争来说还是对于商业战争来说都起着示范性的作用。

　　在战场上，首战告捷就可以打乱敌人的战场部署，挫敌锐势，鼓舞士气；在市场上，首战告捷，能够深度鼓舞企业、经销商和消费者的信心和勇气，极大地调动市场人员的积极性以及主观能动性，鼓励经销商、企业一鼓作气地将市场做深做透，直至做成重点市场、样板市场、成熟市场。而首战失利，必将打击经销商和企业的信心和士气，也会在消费者心目中留下不良印象，品牌形象和商誉将会受到损害，市场做成夹生饭，市场重新启动的成本更大。慎重初战，首战必胜，是毛泽东战争指导的一贯思想。他认为，初战胜负，不仅影响战争或战役的开局，而且影响到整个战争或战役的进程和结局。

　　毛泽东曾提出了有名的首战三原则：必须打胜；必须照顾到全战役计划；必须照顾下一战略阶段。因此，毛泽东能不在乎一城一地之得失；因此，毛泽东能有“敌进我退”的胆识和魄力。这一点给企业营销的思辨借鉴同样深具实践指导意义。

　　一、首战必胜，何为胜？

　　对于这个问题认识的模糊也是导致很多企业首战失利的重要原因，笔者认为首战必胜有以下四个必要条件，只有满足这四个条件才能称“胜”。

　　1、探索一套模式

　　探索一套模式，通过首战必胜的样板市场总结可行的有效的，能在整个区域迅速推广复制的运行模式，是检验样板市场是否成功亏一篑的重要指标，模式包含：品牌（产品）组合模式，渠道（产品）组合模式，促销组合模式，市场运动模式等。

　　首战必胜具有首战之后一鼓作气、复制推广的含义，这就要求通过首战检验企业的营销策略、产品、团队，*终建立起符合市场的市场开拓模式，如首战的市场模式不具备普遍意义、不具备推广价值，这样的首战的价值就大大缩水，这种首站也不能称之为胜。这种市场开拓模式具有企业战略发展所允许的投入产出比。首战之后必须能建立市场赢利模式，而不仅仅是区域市场的销售规模、市场占有率。试想企业如果在区域市场投入了巨额的资源换来了不对称的市场回报，

　　这岂能叫“胜”，这种市场开拓模式必须包含普遍的适用性，而不是某个特定区域市场的特殊操作手段，否则不能大面积推广。

　　我们可以看到，好多区域白酒企业在选择产品的时候，并不知道要运用什么样的模式去运作市场，究竟是运用公关团购营销，还是运用传统渠道的深度分销模式，还是采取多种形式相结合复合渠道模式，所以，样板市场就承担了探索模式的重要任务。那么，什么样的模式才是真正可行的模式呢？（1）不一定就另类，但一定要创新；（2）做好流程的紧密衔接；（3）与自身实力相符合。

　　2、培养一支队伍

　　培养一支队伍， 样板市场好比销售人员的练兵场和实践的课堂，通过样板市场的运作，使企业的销售人员奋战在市场的一线，而不是在办公室里纸上谈兵。 通过样板市场的运作，使销售人员对公司的产品销售情况有个真实的了解，增长他们的销售经验和技巧。样板市场打造时，市场操作队伍的组成一般由经理、市场部人员与基础业务人员组成，经过样板市场操作的市场工作人员，对于整个策划方案的理解会更加到位，执行会更加彻底，能更好的把原定的策划的思想带到新的市场，对于市场的迅速开拓会起到积极的作用。所以，样板市场在很大的程度上对于策划与执行队伍的培养上是至关重要的，如何才能算是真正培养出一支队伍呢？一支成功的队伍应该具备以下几个条件：（1）具有高度的凝聚力；（2）具有极强的向心力；（3）具有定的战斗力；（4）具有分析市场的能力；（5）具有寻找并把握机会的能力。

　　3、树立一个典范

　　榜样的力量是无穷的。首战必胜的区域市场，除了为给整个区域市场摸索一套模式、培养一支队伍外，还有一点就是为整个空白区域树立一个学习的典范，为渠道商、业务人员树立“市场前景风光无限好”的案例和信心。首战必胜的区域市场不仅使销售团队的“黄埔军校”、营销模式的“生产基地”、也是其他市场未来学习的楷模与标杆，首战必胜的区域市场对其他未开垦的市场来说牵一发而动全身。因此企业对首战必胜的市场不仅要市场给予高度的重视，而且在市场的操作过程中只许成功，不许失败。当然，衡量首战必胜市场成功的标准并不仅仅具体到利润指标，而是在其他空白区域可复制的操作模式有没有形成、有没有打造出一支能征善战的队伍、有没有为企业树立一个典范。

　　4、稳定一个后方

　　首战必胜中不能掠夺式开发市场，不能追求短期的市场繁荣，不能透支市场。首战是在点上突破，首战之后要在营销链的系统营销上下功夫，将该市场深耕细作，致力于品牌、渠道、消费者三环驱动，把该区域市场建设成企业的稳若金汤的基地市场，稳定地贡献利润，支持企业的滚动式发展。就白酒区域市场突破规律而言，*快也要市场开拓期6个多月，如果首战阶段市场一片繁荣、无论是品牌知晓度还是市场占有率都比较高，产品动销势头良好，渠道激情高涨，团队信心膨胀，但胜后不到两月市场问题接二连三地暴露出来，消费者忠诚度不稳固，渠道激情下降，产品价格穿底，团队作业懈怠，首战市场不但没能成为稳定的后方市场，反而容易成为食之无味，弃之可惜“鸡肋”市场，重新激活市场付出的代价将会更大，这样的首战胜利也不能称之为胜。

　　故此，对于弱势白酒企业来说，在一个市场上的首战必胜，不仅可以打造一个可复制的样板市场，提升企业发展信心，而且能够为下阶段的战略进攻打造模式，培养队伍，树立典范，提供一个稳定的后方市场等。

　　首战必胜是大多数企业在运做新产品、新品牌、新市场、新团队时必须研究的一个课题，然而许多企业区域市场却经常出现首战不胜、再战更难的市场现象？究竟是什么原因造成这种现象的发生呢？

　　出现这种局面的原因，主要在于企业决策层对与首战必胜理解有误，不懂首战必胜的深刻含义与作战策略。

　　二、首战必胜，如何胜？

　　首战必胜中的必字要求了理性的市场决策，是必然胜利，而不是很多企业决策层要求的必须胜利，是基于对市场准确把握后的理性判断，而不仅仅是主观的愿望、鼓舞人心的口号。要做到必然胜利就应注意以下四点：

　　1、知己知彼，攻其弱点

　　没有调查就没发言权，所有的市场调研都是必须的，也不是白费的，只有对市场的充分了解和分析才能提出符合现实状况的具有针对性的策略，才能发现机会对症下药。在资源无限的前提下，这种分析是没有必要的，但资源的稀缺性决定了企业必须要对市场要素进行精准分析，然后才能精准定位，毕竟谁都不希望自己踢出去的一脚恰好踢到铁板上。竞争对手弱点的选择并不是其区域内绝对的弱点，而是竞争对手所忽视的地域、忽视的代理商、忽视的产品线、忽视的价格体系、忽视的消费者需求以及忽视的新的市场细分群体。凡是竞争对手所忽视的都是其“弱点”，哪怕是在他*强大的优势方面，倘若一旦竞争对手忽视，那么这些方面也就变成了弱点。比如，徽酒一线阵营的口子窖、迎驾、高炉家、古井等集中发力60元上中高端价格带，这就给金裕皖酒、宣酒、种子酒留下了60元以下价格带的成长空间；当大家都集中一线城市拼的你死我活的时候，种子酒从二三四线市场发力，深耕细作，在安徽创造了20个县的亿元级市场。

　　2、集中资源，点状突破

　　在军事战役中首要的原则就是“集中优势兵力，在局部区域与对手形成绝对性的优势”。这既是军事必胜的要诀，也是市场操作的准则。毛泽东首战必胜中，十分主张“初战口”一定要张的小些，也就是指战员不要贪心，不要一口吃成大胖子，否则适得其反。即在战争初期要打小的，先集中兵力消灭敌人两个营，两个团，两个师，有了经验和把握后，再逐步扩大。对于企业而言，一个市场的成败多在于第一波的攻击，如果第一波成功了，则后期可能势如破竹，如果第一波攻击失败，则是所有人员对于市场信心的丧失，该地域将必不可免地由重点市场向非重点型市场转化。因此，倘若企业需要重点拿下一个市场，则必须首战必胜，否则只能采取渗透进攻策略，坚持持久战，从某个点上对市场进行渗透孵化，温水煮青蛙，等对手发觉，机会已经成熟了，可以与对手进行直接展开进攻。首战必胜的要诀就是集中有限的资源，先从某点突破。抓住对手忽视的点，抓住行业趋势发展的点，抓住*具优势的点，抓住*容易击破的*薄冰层点，进行打开突破口，杀出一条血路。打的一拳开，免得百拳来。

　　从战争学的角度来说，从面的角度看战场仿佛是个铁桶，但是当缩小来看，聚焦到以一个点上分析，就能很容易找到对手的不足之处，从对手*为薄弱之处，撕开一个口子，建立属于自己的壁垒。企业可以根据自己优势，甚至聚焦资源到某一个乡镇，某一个片区，也可以聚焦某一个渠道上面来，以此为切入点，逐渐打破市场格局；如：如果企业社会资源比较丰厚，可以以团购渠道为主导；你和几家核心酒店或者烟酒店的老板关系不错，你可以在满足他们基本利益基础上，利用客情、利用关系，让这些核心店全员主推，就能创造一定的局部优势，以点带面。

　　3、连点成线，由线成面

　　点状市场破局后，以该点状市场为根基，沿核心路段或优势片区向外辐射，建立发展第二块战场，形成“双点并峙”的局面。在围棋视角看，一个点是孤立的，而两个点算是真正“活”了。并以此为基，继续下一点的开发，形成三点成面的市场布局局面，三点基本能辐射一个局部性的市场。以此展开，继而开始第4点的开发，以至于无穷。由点成面，由小做