经历了酒业的黄金十年，白酒行业进入了深度调整时期，大型酒商如何转型，出路在哪里?成为业内人士关注的话题。在变幻莫测的大环境下，白酒行业增添了许多风险以及不确定因素，业内甚至出现了“大商衰退，小户当立”的预言。

　　行业巨变，市场变幻莫测，让白酒行业平添了很多风险。渠道变革已经成为行业的重要的课题，业内甚至出现了“大商衰退，小户当立”的预言。虽说大船掉头难，但风浪中大船的安全性也更好。深刻反思和积极作为之后，酒业大商应如何转型?这恐怕不仅要做好“顶层设计”，还要借鉴“他山之石”。

　　明确定位与转型方向

　　从定位与转型方向来看，在行业变局中，选择做品牌运营商，“内修武备、外联诸侯”，仍然是绝大部分大商当下务实的选择，也是持续转型的基础。

　　大商所以成名者：一曰天时，二曰技能。 天时是什么?行业巨变和移动互联对酒业的影响，眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”。如果没有这个天时，绝大部分大商是没有改革的动力的，既然躺着可以赚钱，为何要转型，所以易中天有句很有名的话，“人都是逼出来的”。其二，我欲逐鹿中原，必先强健筋骨。技能就是核心竞争力，有一个叫做“一万小时天才理论”，任何世界级的才能，都需要进行至少十年、一万小时的训练才能形成。“十年”和“一万小时”的训练是一个*低的要求，也是成功的一个前提条件。

　　我们简要分析当前大商的定位和转型方向。大商的定位和转型方向一般包括以下几种：

　　第一类，大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地，这样的大商在现实中有很多。

　　第二类，服务、整合产业链(或其部分)，商源、桥西、粤强、1919等，部分大商准备藉此与资本对接。

　　第三类，电商及o2o平台。

　　第四类，品牌运营商。如智德通，还有典型的五粮系大商，如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。

　　第一类不必说，从第二类来看，商源从1998年起运营伊力特，积聚了强大的品牌运营能力。从2006年运作久加久，7年间曾承受数年的亏损，成为商源系的王牌主力。1919也是从2006年开设第一家酒类连锁，7年间在信息系统上做了大手笔的投入，培育零售、服务、配送一体化的平台能力。

　　第三类向酒类电商和o2o转型的实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，有些酒商在天猫、京东开店，除了“平价名酒旗舰店”等外，大多效果不佳。线上跟线下一个价，基本卖不动，没流量，把名酒偷着便宜卖，一旦起量，第一配送不了，第二马上就有人找麻烦。所以酒类电商亏多赚少，如果没有输血，亏损的状态是不可持续的。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何o2o，o2o扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。

　　第四类品牌运营商，智德通专注运营西凤10年，五粮系的大商运营五粮醇多在5年以上，他们曾数年韬光养晦，后崭露头角。

　　核心资源，包括品牌和客户。如广西翠屏，在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源，当年在邕江宾馆搞10周年庆典时，预计邀请800个客户，*后来了1000个……这就是核心资源，相信有这样核心客户资源的大商还有很多。

　　就转型策略而言，大不一定强。一些大商，追求大和多的定位。如某集团自2001年开始“跑马圈地”，陆续收购或控股约10余家白酒企业，启用多核心品牌，其聚合效应尚不理想，甚至“消化不良”;再如某大商转型，攻城略地，打算“打造全国化地面营销体系”，在各省市设立几百家分号和平价连锁;还有的做供应链(产业链)的整合和服务;也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资……大和多往往导致分(散)：其一，对于产业链中的各个业态而言，优质品牌(产品品牌和商业品牌)dna是稀缺的;其二，大商资源和能力都是有限的，所以这样的策略往往值得商榷。