“每个老板都有一个发展的梦想，提到梦想，绝大多数人会说是做大做强，但我认为，比做大做强更重要、更难的是做久企业”，5月26日，在苏商会“学习苏商好榜样”名企走访系列活动走进江苏洋河酒厂股份有限公司(苏酒集团)活动上，洋河董事长张雨柏在做主题演讲时表示，任何事物都有生命周期，*典型的就是产品，产品有导入期、成长期、成熟期、衰退期，这四个周期就是一个生命的规律。企业也一样，大企业的生命周期平均是七、八年，小企业的生命周期平均是二、三年。怎样穿越生命周期，做基业长青企业?张雨柏认为有两个要点：第一是像大企业一样思考，第二是像小企业一样行动。
如何像大企业一样思考?张雨柏从“坚持战略导向”、“打造竞争能力”、“激活经营机制”三大方面进行了详细阐述。在“战略导向篇”，张雨柏提出了战略制定的“五域”模型——时域、地域、领域、位域、势域，并对互联网思维提出了三个方面认知——口碑思维、大数据思维、跨界平台和信息化思维，他认为战略执行要“三步走”——总战略要走向子战略，战略号召要变成战略标准，高层意识要转化为全员行动。在“竞争能力篇”，张雨柏阐述了综合竞争力的“木桶理论”和核心竞争力的“反木桶理论”，并分享了洋河打造核心竞争力的“三化”——极致化、创新化、集中化。在“经营机制篇”，张雨柏指出了好机制的“六大标准”——市场的用人机制、科学的决策机制、诱人的激励机制、鲜明的责任机制、有力的约束机制、归属的文化机制。
如何像小企业一样行动?张雨柏认为，成功的“三件宝”就是学习、思考、行动，其本质就是要将“像大企业一样思考”落地生根，强化执行力打造，重点要打造6种执行力——战略型执行、高效型执行、过程型执行、集中型执行、二主型执行、强制型执行。
【像大企业一样思考】
企业要思考什么?应该思考*宏观、*长远、*重要的问题，这些问题不是老板分给下属就能够想清楚的问题。那么，什么样的问题才是*宏观、*长远、*重要的问题?我个人理解主要是三个方面：战略问题、竞争问题、机制问题。
第一篇：坚持战略导向
做企业领导者经常要面对两件事情，第一件是直面问题、解决问题，解决一个问题点，就是我们企业的增长点;第二件是寻找机遇、抢抓机遇，抓住一个机遇点就是企业增长的爆发点，有时候抓机遇比解决问题更重要。
除此之外，还有一件更重要的事，那就是找准方向，迷失方向的问题往往不是问题，迷失方向的机遇往往不是机遇，迷失方向的创新可能就是一场灾难，所以方向问题是*重要的问题。方向对了，就不怕路远;方向对了，路也不会太远。
过去大家都讲“立足当前，谋划未来”，而在洋河，我们讲“立足未来，谋划当前”，我们要想清楚未来做什么，回到当下大体应该怎么做，这样才能不断增加正能量。
战略问题实际上就是一个方向问题，方向大家都懂，但是战略到底怎么理解、怎么去做?我想主要就是两个问题，一个是战略怎么制定的问题，一个是战略怎么执行的问题。
战略制定之具体内容——“五域”模型
战略制定问题，其实就是两个层面，第一是具体内容包括哪些，第二是*核心的内容应该是什么。用一句话能来描述的企业战略，都不叫战略。我将之概括为“五域”：
第一是“时域”。 一个战略一定要跨过一定的时间，我们经常会讲计划、规划、战略、愿景、使命，这些有什么不同?概括起来*大的不同就是时间跨度的不同，即年度计划、五年规划、十年战略、二十年愿景、一辈子使命，所以战略问题一定要把这个想清楚，年度干什么，五年干什么，二十年干什么，一辈子干什么，战略的第一个选择就是“时域”的选择问题，战略问题就是选择，选择做什么，更重要的是选择不做什么。
第二是“地域”。我们企业特别是制造企业都有自己的品牌，我们的产品到底卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是去做一个全国化的品牌，甚至是去做一个全球化的品牌，要做个选择。不代表全球化就一定是对的，因为每一个品牌都有发展的阶段性问题，有可能区域品牌就是*好的选择，小市场可以高占有，*大的好处是成本很低，效益很高。如果洋河在一个省卖了5个亿，我听起来并不一定会很高兴，但是在一个地区卖了5个亿，我会特别高兴，因为一个地区5个亿带来的收入远远高于一个省5个亿带来的收入。
第三是“领域”。我们到底在哪个领域发展，这是对企业家诱惑*大的问题。到底是专业化，还是多元化，或者是一体化?现在中国经济在蓬勃发展，机会很多，到底是机会还是机遇，这个需要我们思考，这样的问题往往不是选择的问题，而是不选的问题。有句话说得好，“将军赶路不追小兔”，这就是战略和机会导向的问题，到底是战略导向还是机会导向?洋河在这一问题上坚持“三化战略”:主业规模化、品类平台化、无关联盟化——
(1)“主业规模化”就是我们一定会认定白酒这个主业坚定地做下去，而且走规模化发展道路，不仅在本土做规模化，也在全球做规模化，不仅有产品的输出，还有资本的输出。
(2)“品类平台化”就是我们现在已经打造了一个非常好的全国化营销平台，不仅可以卖自己的酒，也可以卖别人的酒，甚至是卖酒以外的商品，去年我们的葡萄酒卖了几个亿，今年可能要翻一番，进入中国葡萄酒行业的前五名，这就是因为我们在相关多元化、品类平台化的做。
(3)“无关联盟化”就是指无关的投入我们也做，但是我们是用连带化的方式去做，我们永远经营自己*擅长的东西，永远投资别人*擅长的东西。
第四是“位域”。一个品牌在市场上都会有自己的位置，位置一般分为四种：领跑者、挑战者、追随者、补缺者。“位域”决定了我们的竞争策略，如果是领跑者，你有领跑者的策略，如果是挑战者，你有挑战者的策略，如果你用挑战者的策略去做领跑者的策略，一定是错误的。
第五是“势域”。战略专家迈克尔·波特讲，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选差异化还是选低成本?实际上，企业往往会选两个策略，在某一方面可能差异化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦?那就要做成自己的竞争优势。
战略的具体内容，我的理解就是做“五域”的选择。
战略制定之核心内容——商业模式创新
除了具体内容以外，*核心的是什么?那就是商业模式，它是“战略之战略”，是高于战略的战略。商业模式的创新可以支撑你十年的发展。什么是商业模式?我*推崇的一种说法就是利益相关者的交易结构。什么是商业模式创新?实际上就是资源的重组和交易结构的改变。
关于商业模式的创新，每个企业有每个企业的不同，但是又有相同的地方，我认为主要有两个相同点。
第一是都不能离开互联网的大背景。无论你承认不承认，互联网正在改变我们的生活方式，改变我们的生产方式，改变我们的思维方式，错过互联网，错过的不是机会，而是时代。洋河对互联网思维的理解有三个层面——
(1)口碑思维。口碑已经成为这个时代*重要的特征，因为互联网的出现打破了信息的不对称，口碑的理解就是8个字：专注、极致、迭代、简约。传统企业怎么跟上互联网的口碑营销思维?归根到底还是要融到我们的日常工作中来，日常工作离不开“4p4c”，所谓“4p”即产品、价格、渠道、促销，所谓“4c”即消费者、成本、沟通、便利，过去我们把“4p4c”做好了，就能在行业里取得竞争优势，但是在互联网时代，你如果不把它做到极致，你就没有发展的空间。渠道怎么做?就是三句话：免费、体验、体验式的营销;
(2)大数据思维。*大的调整就是从逻辑性走向相关性，找一些相关数据进行分析，洋河*近正在做的就是进行市场分析，分析痛点，做精准营销;
(3)跨界、平台和信息化思维。以后互联网时代的竞争，不是行业内企业之间的竞争，可能是跨界的竞争。有人说2014年是老板*痛苦的一年，选择了互联网，可能是找死，不选择互联网，一定是等死。我的理解是，互联网对传统产业一定会产生挑战，但也有机遇，未来的企业发展一定是具有互联网思维的传统企业。洋河就此组建了自己的互联网中心，解决了四个问题，第一是信息化的问题，第二是我们解决了运营的问题，即b2c或者o2o的问题，第三是互联网的传播问题，第四是互联网思维怎么样改造我们传统企业的问题。
第二是都不能离开资源整合。从一定意义上讲，资源的整合能力代表企业的发展能力，你能整合多少资源，你就能做多大的企业。资源整合能力可以带来两个效益，第一个就是分享蛋糕，企业家之间很多资源都是互补的，如果我们能够分享了，实际上我们就多切了一块蛋糕;第二个是可以做大蛋糕，规模采购、规模效益。去年，洋河在资源整合上做了一些尝试，我们主要“三步走”：第一步是内部资源的整合，第二步是相关方资源的整合，第三步是无关方资源的整合，创造了5千多万的效益。所以，资源整合一定是未来商业模式创新的第二大*重要的问题。
商业模式的设计只有基于这样的思考，才能做成有时代背景的先进的商业模式。
战略执行要“三步走”
制定了好的战略以后，要实现落地还需要解决两个问题，一个是理念问题，一个是执行问题。
所谓理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天，更要明天，但是在战略问题上，我可以不要今天，但是一定要明天，战略问题一定要学会坚持。
战略执行有“三步走：
第一，总战略要走向子战略，公司拿出了一个大的战略构架后，一定要认真做好每一个执行战略，否则战略不能*终落地;
第二，战略号召要变成战略标准，战略不是要变成号召，而是要变成很多部门的行动纲领，检验每一个成效的标准;
第三，高层意识要转化为全员行动，形成一种铺天盖地的力量。
第二篇：
