四个典型模式解读白酒销售模式淘汰赛（上）

　　对销售模式如何创新，是业内长期关注的焦点。很多人在研究洋河营销时，都会对"1+1"模式仔细研究一番，总结起来就是几句话：实行公司+客户的市场直销操作模式，终端直控，风险共担，市场共建，利益共享。这种厂家主导经销商配合的销售模式，无疑是快速发展的洋河所做出的一大创新。但还有人指出，古井早在2001年就提出了"1+1"营销模式，营销理念十分接近洋河，但当时古井一直没有实施。权且不去争论谁先谁后，但一样的模式，不一样的执行就会带来不一样的效果。"1+1"销售模式被越来越多的厂家感悟并参照，但白酒企业的销售模式仍在不断推陈出新。近年来，还有几个销售模式值得一看，本文选取四个并尝试解读它们的典型性，更重要的是希望引燃销售模式创新思维上的火花。

　　片区经销商股权模式

　　进入了2009年泸州老窖的销售体系发生了很大的变化，特别是针对经销商模式的改革上，泸州老窖迈出了很大的一步：成立片区经销商股份制销售公司，利用成立股份制销售公司的机会加强对经销商的细分与淘汰。据了解，2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。

　　调查中，河北经销商颜总介绍说，在这个模式中，泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。颜总分析说，这个模式还是个新模式，整体上看确实有所创新。

　　据了解，在组成柒泉营销酒业股份公司的过程中，泸州老窖和经销商有双向选择的权利。但调查中，有经销商表示，自己是自愿加入的，当然了,作为泸州老窖的老经销商"不入也不行"，是股东了就得做好承担风险的准备。据了解，经销商入股是现金入股，经销网络有股权，分销商有股权。而泸州老窖也有两个选择：第一要做泸州老窖，第二要评估是否愿意跟着发展。而对于已入股的经销商，不行的将来也可以劝退。

　　在销售模式改革与探索上，提出2009年是全员营销年的泸州老窖带来了很多新变化。现在泸州老窖公司内部的各部门领导都被要求去努力开发各自领域的团购市场，例如财务部门开发银行系统、董事办开发证券基金系统，还设立贵宾服务公司开发更多其他团购客户等等。

　　但相比之下，柒泉营销公司的出现更具创新价值。有说法是，"柒"代指的泸州老窖七大片区，泉是源头。柒泉营销的一个核心问题就是通过股权把经销商整合到一起，并与销售片区经理的利益密切挂钩。有分析认为，片区经销商股份制销售公司的模式其实有更早的版本，虽有差异，但大同小异。那就是格力电器在1997年底采取的"绑架"经销商的做法，即在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成"利益共同体"，共同来操控区域市场，达到共赢的目的。

　　在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然"股市有风险，入市需谨慎"，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相"挖墙脚"的事情能有所避免，统一布署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。

　　而泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。