葡萄酒行业遭遇变局，渠道库存大、高端酒滞销、低价酒血拼……进口商、经销商纷纷在寻求突围之道，商业模式的重构与创新又成为众多企业摸索的对象。

　　笔者在走访市场发现，湖南、广西、四川、河北等地的一些进口葡萄酒经销商，开始联合起来，抱团直接从国外采购，到岸之后，这些经销商再在各自的区域市场进行分销。笔者将经销商的这种运作模式称之为“联采分销”。

　　笔者深入了解发现，这种模式在进口葡萄酒行业已经作为一种行业新现象，正在开始悄悄冒头，全国各地越来越多的经销商开始在尝试。

　　酒商的算盘

　　成都靓久橡木桶酒窖总经理陈瑞东告诉笔者：“现在之所以有越来越多的酒商开始尝试联采分销，主要是由于当下行业处于困境，更多的酒商越来越倾向于采用这种少占资金，低价拿货的模式来经营。”

　　青岛葡萄酒协会副秘书长席康认为，海外直采在内地经销商中越来越普遍，某种意义上来说，也催生了内地经销商直接与国外酒厂合作的模式的发育。联采分销既能满足酒商少量进货的同时又能享受等同进口商的优惠价格，这是内地进口葡萄酒经销商尝试联采分销的如意算盘。

　　席康认为，对内陆经营进口葡萄酒的经销商而言，联采分销模式具有四点吸引力:

　　首先，较之单独采购，联合采购使得酒商在与上游厂家进行谈判时，具备更大的谈判筹码，由此可能得到更优惠的价格；其次，联采分销能够更好地控制和保护市场。既然结成联盟，有合约约束，在维护品牌、价格制定等方面就有一个规范作用，这比单打独斗做品牌，打价格战要好很多；第三，可以集中资源，联合打造区域进口葡萄酒品牌，打造品牌是真正启动个人消费、重复消费的关键，但真正有实力投入的商家毕竟不多，联合起来推某个进口葡萄酒品牌，似乎更容易取得成功，至少在一个区域市场这种可能性会大的多；*后，缩短供应环节。在葡萄酒官酒转民酒的过程中，给消费者提供性价比好的酒款，压缩过长的供应链条成为经销商不得不面对的问题。抱团采购除了能够享受上述明显的好处之外，还能相对分散风险。

　　笔者结合现有市场上出现的案例，梳理出了三种主要操作方式。

　　1、委托供应链公司采购

　　笔者认识的几位酒商，早在2012年下半年就已经开始委托供应链公司采购分销。这是一种初级的联采模式，合作者之间缺乏品牌与市场投入上的互动。当时，在一位酒商的牵头下，成都狮霖商贸有限公司的总经理谢正文就联合了山东泰安、黑龙江哈尔滨两位酒商共同委托宁波一家进口供应链商进行采购。这家酒商总部正好位于宁波保税区内，其保税仓库内有国外酒厂授信的酒款（延期付款）。三家不同地域的酒商看了宁波酒商的报价后，选择了几款酒，下了一个货柜的订单。这几家酒商把各自的资质（营业执照和酒类批发许可证）提供给上述进口供应链商，供应链商在保税区内把背标按照各地经销商指定的样式进行打印和粘贴（三种不同背标），货物回来后，三家经销商各自销售，因为地域遥远，没有发生任何冲突。但是，这些有价格优势的酒款并没有持续下去，因为这些货是清仓货，销完之后必须换一个品牌，因此这种联合采购并没有持续下去。

　　近年来沿海的一些供应链公司，近年来也纷纷打出这种旗号，有的还提出可以提供供应链金融的概念，可以帮助中小经销商融资，经销商以货品作为抵押，但是目前大规模操作的似乎不多。

　　2、酒商抱团直接外采

　　这种模式是目前采用的*多的。陈瑞东告诉笔者，“前几天，成都开了两个酒窖的吴姓老板约了七八家经销商去他办公室品酒，这些酒款都是国外的酒庄提供的，当时有很多品种，他希望选好之后，大家联合进货。我当时也在被邀请之列。”有的酒商由于熟悉国外葡萄酒厂商、报关报检有一定经验，往往牵头直接与国外厂家合作，绕开了供应链商家。陈瑞东认为，这是进口品牌运营商区域化的一种可能，联合的酒商如果发展起来，就能成为“区域一霸”。

　　3、成立合资公司，成为品牌总代

　　2008年，陕西天驹集团曾经就意大利优尼特起泡酒项目发起过类似的联盟，并提出了成立合资公司，独家代理该品牌的方案，但由于种种原因，并没有成型。有人认为，只有第二种方式得到持续推行，才能进入第三种模式。在联盟商家相互之间了解不够，且中国目前的商业环境不完善的情况下，直接进入第三种模式，显得比较另类。

　　席康在分析过往案例时认为，靠协会、松散型关系来组织(而非“股东和合伙人利益关系”)操作“联采分销”，这可能本身就是个伪命题。

　　上量难？

　　广西道义酒业总经理黄义明作为广西酒类协会葡萄酒分会的会长，去年以来就开始筹办“联采分销”模式。他联络了广西十几位经销商，在2013年已经采购了一个货柜的进口葡萄酒。但是2014年，他们明显感到了压力。

　　“由于酒水形势不好，联盟内的酒商进货非常谨慎，订单常常是五十箱、一百箱，很难凑够一个货柜。”黄义明坦承，当初大家商议联合采购时也讨论过联合打造品牌，*终成立控股公司来长期经营这个品牌。但是实际操作中，各做各的标，一个货柜有多个品种，众口难调，打造联合品牌尚只是一种蓝图。作为联采分销模式的发起方，道义酒业本来负责选酒、进口、报关、报检、物流的事宜，收取10%的服务费，但是由于联盟商家有意见，道义酒业也放弃了收服务费的想法，转向做资金流的模式。但是，量上不去，资金流模式也难以实现。

　　利益不平衡？

　　席康认为，经销商、进口商之间更多是竞争——哪怕是不同区域，也怕窜货！真正能做到他们嘴上说的“联合”鲜见。

　　陈瑞东分析：参与者的利益如何平衡？牵头者大多是以收取选酒费的形式获利。但这种模式有几个问题需要解决。其一，如果进货量相差太多，你进100箱，他进800箱，前者有占便宜之嫌，长期难以玩下去。其次，牵头者收取的手续费要合理。第三，联合采购的如果是一个区域的经销商，统一产品的价格如何统一？如果我卖200元一瓶，你接了个团购就卖150,元，市场价格体系就会被冲乱。第四，统一进货回来后，有的商家先卖完，如果向没有卖完的商家调货，价格如何计算？是平价调货还是加价调货？如果加价又加多少？”

　　在上海旺洲国际酒业有限公司总经理陈如兴看来，联合采购的酒商应该分开区域分销，同一个区域容易冲突；大家如果要联合推一个品牌，可以采购同一厂家不同品牌，或同一厂家同一品牌的不同规划和品种的酒款，这样不容易直接发生相互间的价格竞争；共同推的品牌要有知识产权保护，比如牵头者注册中英文商标，这种产权应该可以为联盟共享，*好是以某种授权形式给联盟成员。

　　缺乏系统支撑？

　　商源久加久连锁的采购总监代鹏轩也认为，当前联采分销模式的确处于比较尴尬的地位。全国范围内，这种模式有人做，更多限于一单两单，没有机制化，能走多远不好说。“一定区域，一定信任度范围内可以操作，有的甚至用不同的标来区隔。这种模式的好处是价格优惠，但灵活性降低。参与者会算帐，如果和自己进口相比没有10%以上的费用节省，就没有积极性。作为组织者而言，没有回报，长期付出也很困难。还有，就是参与联合进口分销的经销商有没有塑造品牌的意识？如果没有，上述的合作就显得机会主义色彩比较浓厚，一遇到汇率或者运费的变化，合作联盟有可能就解体了。”代鹏轩如是说。

　　宁波永裕酒业总经理谢建江认为，这个模式理论上可行，出发点很好。但是要克服中国人习惯思维上的弊端。“经销商抱团采购，各有算盘，有可能合力变阻力。”他建议，要把这种简单的想法落地，必须系统化，并且有制度支撑，“现在市场是开发的，而非闭环的，联采分销模式，有闭环色彩，我们的思维应该更放开一些。”

　　来源：wbo作者：文健