“白酒行业重构期”，这个词已被行业视为“洪水猛兽”，谈之色变。这是个避不开的阶段和话题。然而，这个阶段真的只有“危”而无“机”了吗？未必。今天，我们来解构区域龙头企业在外省一个县级市场，如何做到700万的销量？

　　古井的辉煌吸引视线更多来自于年份原浆系列的成长，然而一个企业的强大绝不仅仅是一个系列产品“撞大运”式的成功。

　　以老贡酒为代表的古井贡酒各品系，在河北邯郸永年县市场已运作多年，自2012年开始对市场做重点投入，销量得到进一步提升；

　　2013年，永年市场古井贡酒各系列产品+年份原浆+系列酒销量约700万；

　　其中老贡酒加大盒单品销量超过500万，约3万件；

　　这样的成果可谓辉煌，那么它的销量分布是怎样的呢？

　　这是一个不可思议的成果。古井贡酒在河北市场，可谓是没有任何先天性优势，然而单镇销量却可以达到百万，它的模式究竟如何？且随笔者抽丝剥茧：

　　首先我们来了解一下它的核心策略：

　　☆终端无盲点覆盖，产品店店通

　　☆强势营造市场氛围，产品形象路路通

　　☆通过路路通、店店通，实现人人通

　　在清晰地核心策略下，其区域布局策略同样是层层递进，可圈可点：

　　其分销体系的建立，不仅根据市场不同的阶段有所不同，对不同级别的市场也因地制宜，采取了不一样的渠道商结构：

　　☆经销商通常不仅仅是酒水经销商，还是其他快消品如饮料、乳制品的经销商；对于配送成本、终端掌控等，都有很大好处；

　　☆县级商加价供分销商，分销商加价出货；

　　☆县城终端，直接由经销商加价出货，供货价格及政策力度与乡镇保持一致；

　　☆乡镇市场核心大户由县级经销商直供，其他小户及农村市场由分销商运作；

　　对经销商的销量把控与市场管理往往难以平衡，这是多数厂家为之困扰的问题。一旦经销商冲量，难免出现市场混乱，价格穿底等问题，古井导入了经销商质化考核体系，不仅考核销量任务，同时考核市场建设指标、价格维护等指标：

　　☆春节、中秋；附带抽奖活动；

　　☆年终增加经销商表彰大会，给全年销量表现、市场表现俱佳的经销商予以奖励；

　　在正确的战略思维引导下，再配以灵活多样、具有针对性的动销策略，成功神话已显露雏形。其渠道及市场动销策略分为渠道导入、强势市场氛围营造、建立消费者美誉度、宴席市场拉动四套动作：

　　动作1 渠道导入

　　☆小额进货政策实现进店；

　　☆陈列活动，保证产品导入后的持续市场见面率；

　　☆算上陈列政策，导入初期政策力度极大，因此终端推力得到激发；

　　☆又由于终端进货量小，没有库存压力，又是新品，利润高价格又不透明，因此价格刚性得以保持；

　　动作2 强势市场氛围营造

　　动作3 短期内集中开展文艺路演活动，迅速建立消费者美誉度

　　动作4 以婚宴渠道为主导的事宴活动政策启动

　　☆终端老板、消费者口头传播

　　☆店内dm宣传单发放

　　☆高度覆盖的终端店外喷绘画面附带婚宴活动介绍及联系方式

　　把销量落实到终端，是做好一个区域市场的必经之路，尤其是县镇乡三级细分市场，古井的销量整体推进及终端运作是这样做的：

　　☆以端午、中秋、春节为三个节点，将整体销量任务按时间分解细分到季度，再细分到月度、周、天，并按终端分解到各店，同时对应到各业务人员；

　　☆业务人员按照标准化的业务流程，做到每天有推进，每周有总结，月月追任务，季度大考核；

　　☆标准业务流程详见“组织配置”部分。

　　☆搭赠+陈列+生动化氛围建设赠酒；

　　☆烟酒店、酒店渠道政策力度基本一致，只在初期为实现酒店导入，灵活调整政策形势；

　　☆后期酒店渠道政策与烟酒店渠道政策形式、力度拉平，酒店渠道不再做重点销量考核，重点强调终端的产品陈列、品牌氛围；

　　☆实际操作过程中，酒店渠道成为附属渠道，重在通过酒店渠道的运作实现市场的“三通工程”；

　　☆重点是在三通工程的基础上，以烟酒店为核心，以婚宴渠道为突破口，实现对消费者的持续拉动，以及产品放量。

　　☆“统”的是渠道力度，以及终端的标准化

　　☆“分”的是不同渠道的政策形式；

　　白酒行业的季节性非常明显，因此端午、中秋、春节的三节活动就显得尤为重要。古井采取“提前出击、团队激励、严格把控”的思路：

　　活动期间，阶段性调集结公司其他部门人员，如督导、广宣等部门人员，前往经销商处驻点，监督发货。

　　前面我们解构了古井的核心策略、区域市场布局和渠道、节庆促销的模式，那么，它如何在一个毫无基因优势的市场完成它的品牌传播呢？

　　品牌传播特点：低成本、高覆盖、极致化、持续性、有区隔

　　☆喷绘门头价格低廉，且易于制作、安装、维护、修缮；

　　☆以街道为单位，沿街所有门店门头全覆盖；甚至部分民宅的墙面也投放喷绘主画面；

　　☆实现物料高覆盖，市场强氛围；

　　☆有些市场古井加大盒销量依然稳定，画面产品形象继续以加大盒产品形象为主；

　　☆部分区域加大盒销量衰退，产品换面则更换为升级产品——精致古井；

　　☆县城市场不主推老贡酒，则产品形象改为对应的主推产品，如石家庄部分乡镇主推古井年份原浆献礼，另一部分市场主推古井红运；

　　☆主要聚焦于竞争壁垒低、费用投入小的乡镇市场进行投放；

　　☆县城市场能够采用喷绘布置的，采用喷绘；不能够采用喷绘的，针对少量核心终端适当提供相对高档的门头支持，主要做为乡镇市场做“面子”；

　　氛围建设及维护流程

　　制作费用

　　任何一个市场，要想成功都要靠团队，组织配置和业务流程的设置是执行力的完全保障。团队的执行力永远不能依赖人员的自身觉悟，一个组织没有执行力，是因为制度与流程不到位。我们来看一下，古井是如何做好组织配置和业务流程设置的：

　　☆业务队伍，品牌队伍，督导队伍；

　　☆业务队伍分渠道、分组织，全面推进终端铺市工作；

　　☆品牌队伍跟进，完成终端氛围建设；

　　☆督导队伍同步跟进市场各项工作推进情况，做好市场督导及费用监督工作。

　　☆县级经理：每县1人，厂家人员，统管当地所有古井经销商

　　☆业务人员：全部地招，每品牌5-6人；

　　☆经销商人员：主要负责配送

　　☆县城办事处业务队伍分县城及乡镇日常业务开展

　　☆地区分公司设有专门的品牌部门，专门负责对接各地广告公司，完成业务员提交的生动化建设申请

　　☆地区分公司设有专门的督导专员，进行日常的工作监督、价格管理、费用稽核、市场氛围检查等工作

　　☆晨会制度：回顾前一天工作内容，确认终端进货及其他工作目标推进情况，并对相关问题进行讨论，商讨解决方案；

　　☆上午送货，下午转店；

　　☆地招业务员根据前一天终端拜访，确认补货情况，并规划路线；

　　☆按照既定路线规划，业务员跟车进行补货及转店；

　　☆转店期间主要了解：

　　√检查产品动销情况，评估终端销售进度及终端推力情况，即使调整终端销售积极性，保持销量有序推进；

　　√根据销量情况进行终端补货，以及基本客情维护；

　　√终端陈列及生动化氛围维护情况，是否需要修缮；

　　☆对县级经理，一方面考核经销商打款，另一方面通过检查经销商库存，考核市场实际动销；

　　☆对业务人员，分质化考核和量化考核，除了考核日常发货以外，还考核网店开发数量、网店稳定情况、终端陈列质量、生动化物料维护情况；

　　☆值得注意的是，部分质化考核指标如价格管理、终端标准化陈列、物料维护等，作为制度化指标，长期考核；

　　☆将“倒货、窜货、砸价”作为三条高压线，厂家直接重点关注，重点监督，重点考核，实行自下而上连坐制。

　　看到这里，大家可能以为已经大功告成。no！所有的策略都涉及费用，每一步策略都涉及到费用管控，这是必不可少也十分重要的一环。古井的费用投入遵循“推力、拉力、激励”三位一体的原则，管控采用*原始的“严控严打”：

　　☆主要包括：渠道政策投入+市场拉动投入+组织考核激励，“推力、拉力、激励”三位一体；

　　☆固定费用与变动费用相结合：固定费用专款专用，变动费用由各办事处经理自由使用，但也需要提交公司领导审批后方可执行。

　　☆弱化渠道投入：随销量提升，降低并固化渠道、终端利润比，弱化渠道的政策性推力，渠道及终端多销多得；

　　☆强调市场拉动投入：

　　√持续性的市场氛围营造、持续性的婚宴活动传播等；

　　√对于重点市场，广宣方面的投入厂家给予追加，但不追加渠道政策费用；

　　☆强化组织费用的考核与激励：

　　√通过考核激励，充分发挥组织职能，管理并促进终端的持续动销、氛围建设等基础工作，严格监管业务组织日常工作开展；

　　√随“三节”活动的开展，阶段性开展组织激励，强力提高活动的执行效率；

　　☆建立系统的费用核销制度，做到“有申请、有执行、有监督、有图有真相”；

　　☆公司由上到下，严格稽查每一笔费用，监督每一笔费用的落地情况；

　　☆费用使用相关管理人员的绩效考核挂钩，出现问题绝不讲情面，百分百处罚，如问题较为严重，触碰“高压线”，则组织自下而上连坐制。