中国处于互联网颠覆和改造传统产业的历史进程中。企业战略决策者，需要用互联网思维对待变化。这类变化包含两个层面：产品思维和商业模式的改变。

　　互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有口口相传，才能*终实现单品爆发，把单品做到海量。

　　传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产、营销等的浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前以多取胜的产品线，做有限的甚至单一的单品并引爆它。另外，所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。只有那些做到极致的、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。

　　新时代需采用新的定价思维，在价格上借鉴互联网思维的“免费”精髓，制造单品价格绝杀的威力。其方法有三：首先，要看它是否具有为客户创造价值的能力以及实现客户价值的程度，企业是否完全地甚至超越客户期望地满足客户需求，即把性能已经做到极致的单品，按照*高性价比卖出去，这就是“ 价格极限绝杀”；其次，看企业的盈利模式，是否能“东边不亮，西边亮”，例如卖产品不赚钱，卖配件或服务赚钱；第三，看企业的战略控制手段的控制能力强弱，企业的现有战略控制，是否能够保持客户长期忠诚，形成企业在产业链中不可替代的战略地位，并有效地防止竞争对手的模仿，建立模仿壁垒。

　　当然，仅仅改变产品思维还不够，一定还要改变商业模式思维。

　　小米的成功，一是把单品做到极致的成功，二是商业模式的成功。小米之所以敢“顶配+ 成本价”销售，是因为小米*初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。

　　企业如果还在沿用传统产业时代的运营系统，与士兵拿着导弹当刺刀用是一个性质。企业必须对传统时代的研发模式、工业设计、采购、软硬件设计、生产方式、组织结构、团队考核、营销推广、客户维持、供应链等全部运营系统，进行彻底改造。

　　未来企业之间的竞争，是产业链的竞争，更是生态圈的竞争。传统企业拼的是内部核心竞争力，是比“能不能比别人做得更好”。企业核心竞争力由内部转移到外部、由单方转移到多方，比的是资源聚合与用户聚合能力，“和谁在一起玩”、“和谁一起玩得好”，比自己玩得好更重要。