随着2014年的*后收官，河北衡水老白干“混改”成为了行业率先“吃螃蟹”者。

　　就像从时间的传送带上自然输送而来一样，这家企业的核心管理层也都顺势而变。原河北衡水老白干酒业股份有限公司总经理、衡水老白干营销有限公司董事长王占刚晋升为河北衡水老白干酿酒(集团)有限公司副总经理。

　　事实上，王占刚掌管酒业营销12年筑就衡水老白干回归主业之路。如今，衡水老白干自断多元化发展、砍掉诸多产业之后，选择酒业这个“独生子”，而此时又恰逢行业深度调整的诡异之机。王占刚的后继者会将衡水老白干带入何方？

　　在一年前接替他营销帅印的旧闻“新人” 衡水老白干营销有限公司总经理张春生再度成为了媒体追逐的焦点。

　　早在一个冬日的阴霾下，记者与张春生，这位声音如洪钟、身形似铁骨、思维比疾风的中年男人便已相遇。迎面而来的他，浑身散发着斗志与活力，在产业变奏的时空里，恰如一席从未预约的酒局一样。

　　造势不如顺势

　　偌大的会议室回荡着我俩的声音，拨动着窗外丝丝寒意。“为何在此时决定接过营销指挥棒？”面对记者的单刀直入，张春生并没有顺延式回复，而是见解式作答：“多数人趋利避害，少数人是迎难而上，我愿意成为少数人之一，再之，公司不遂人愿，时局到了，所以这样了。”尽管笑言“还没有系统想好”，但显然，面对行业与企业的双重调整，他并不缺少底气，而且早有思考。对于未来五年以后行业将处于“低利润、低增长”、“生产高集中度、品牌高集中度、产品高集中度”的新常态下的“顺势与抢势”，他已然全盘在握。

　　定战略：在行业平均数之上优化

　　与多数行业人士交流一样，我们的对话仍然离不开这个欲厘还乱的时局。

　　对于处于迷离之中的企业与企业高管来说，通常就是确定企业眼下与中期的战略决策，然而张春生却是与众不同的。因为，在他看来，衡水老白干的战略在前任总经理王占刚十余年的心血透视与定盘中早已经坚如磐石，与其说是“定战略”，不如说是进一步优化。

　　自然问题来了。面对突入其来整体低增长与负增长，大多数企业都是战线回撤做区域深耕，规模已经达到40亿元的衡水老白干会退回河北甘做区域王么？张春生坦然：“王总（王占刚）所带出来的这支团队，骨子里就有一种天生不服输、敢战斗的精神，原来我们提出的‘全国点状扩张，河北全面为王’这个定位完全可以回答这个问题。只不过，在行业高端不断下挫、消费不断低迷的当下，我们应该谨慎而清醒地认识到，盯着河北做河北，我们可能连河北都守不住。用集团公司*喜欢足球的刘总（刘彦龙）的话讲，*好的防守是进攻，因为越想收缩就越可能没有战斗力。所以，我们的调整不是参照大多数从众心理的区域品牌来设计，而是昂望全国性品牌与区域性品牌之间来制定，即调整要在行业平均数之上，所以，我们要坚定既定战略不动摇，以优化具体步骤为核心。”

　　于是，我们看到了衡水老白干调整的参照物转向了少数派的准一线水平之间，并且还逆势推出了400多元的“级选”十八酒坊新产品。这印证了定盘者王占刚的深远布局——一个企业要抓住明天，更要抓住后天，卡位与培育却要从今天开始。当然，这也同样印证了操盘手张春生的“与众不同”——消费者的升级趋势是挡不住的，这种趋势要抓住，就要先下手为强，随着经济的发展，会有越来越多的消费者认可并接受这个事实。

　　调组织：让“双轨制”找到灵魂

　　既然王占刚所缔造的一篮子计划在现有营销核心班子里有如此根深蒂固的认识，那么面对行业挤压式竞争不断步入深水区所隐藏的负增长危机之时，作为新操盘者，张春生又将作出如何有效的战术阻击呢？

　　尽管记者再三投石问路，张春生仍然保持着“新官上任”的小心与机密的把持。不过，从他的只言片语中，透露出了他上任前两个月*先展开的行动——组织调整方面的规划。

　　在他看来，本轮产业巨变的确蕴藏着一些标志性企业、标志性人物倒下的危险。*危险的恰是企业*早应该着手预防的悲剧发生，所以，他上任的第一把火就是大规模的组织调整，因为万事偕因人而起。

　　他说，原有的组织体系已经在竞争中略显弊病：“以前我们营销公司有三个事业部，事业部下面还有全国几个大区，看似双重考核，在市场扩容式增长的环境下都能活得很好，一旦遭遇相互的份额挤压，大家开始‘屁股决定脑袋’，这样分裂地做市场显然造成了成本浪费。”

　　因此，他的第一步就是将事业部和大区的关系理顺。“大区离市场*近，他们应该有题解机动灵活的支配权，而事业部成了一个策略制定部门，是大区的参谋部，评估一些力度的整体投入。”第二步是让市场把控、经销商服务和兑现速度，更迅速。“将市场监察、打假两个部门一分为二，让营销公司的执行受到透明化的监管，更好地满足市场和经销商需求，务求兵贵神速。”

　　从过去的“分”到现在的“合”，张春生并不“知足”。他还在谋划着一个大市场部“智力中枢”指导下的事业部群模式。他渴望以这样的顶层设计模式来完全改变现在的平行式结构，即从并联式升级到串联式，让整体营销组织犹如提纲挈领的灵魂再造。而这样的组织模式，在他看来，恰是接轨国际竞争能力趋势的开始。

　　厘产品：打造大单品竞争力

　　如果说坚定了战略，也匹配了好的组织去实施，那么接下来思考的自然就是在这个消费者挑剔的时代里究竟要生产什么产品去满足需求了。

　　2013年下半年，衡水老白干推出的“白小乐”曾遭到了行业的非议。张春生对此显得十分平静：“这个根本没有必要过多去解释，解释就是掩饰，我相信资深的行业人士一定不会这样草率定论的。新产品爆发得越快，其它离消亡也越近了。而面世没有两三年的白酒新品更不要轻言成败。单就白小乐这支时尚小酒而言，需要砂锅炖豆腐。”

　　微火自然熟。其实，从早期的淡雅衡水老白干的速起速落已经证实了这个道理。对于张春生来说，前车之鉴的昨天已经让他找到了对于新品运作的另一番成熟。而更深层次的是，张春生面对新品开发时在态度与“内部较真”上更下足了功夫：首先是将原来的新品研发部变成了两个平行部门，即不轻意开发新产品，一款新产品的面世必须要在内部形成pk、二十道审批与比较流程才可放行；其次是正确认识变动期市场前线不断反馈的新品需求，避免陷入了新品狂躁症；第三，不要多区域的多产品的汇量增长，必要核心市场的大单品的爆发式增长。“*理想的就是衡水老白干在母品牌与副品牌十八酒坊之间找到不断出现的核心市场、不断重复的大单品、不断提升的利润率。”

　　昆明不是夜话

　　第一次聆听了张春生的心声，尔后笔者又收悉邀请参加其全国经销商大会。

　　与以往不同的是，这是张春生上任以来真正意义上的第一次全国经销商大会。他从衡水老白干企业的金牌主持人变成了会议主讲人，时间是2014年2月20日，地点是衡水老白干区域销售过5000万元的云南市场，昆明世纪金源大饭店。

　　“聚焦战略、激活团队”，这是张春生给本次会议的基调，核心主题里依然不改王占刚式的咄咄逼人式的进攻风格，并被诸多媒体解释为“全国布局、重点突破、持续提升、结构调整、流程再造、破冰飞跃”。

　　会上，张春生先后布下了五道营销令：第一，深挖河北大本营的四个重点市场及千镇万村“天网工程”；第二，建立环河北市场的三大营销中心，河南、北京、天津；第三，实施“荣耀50”战略，聚集50家商业大户，推进商学院精细化、标准化模式导入，建立厂商一体化运营机制；第四，充分授权大区主导下的一线快速反应机制，一切行动向前线无限调整；第五，成立定制酒事业部，抢占个性需求市场。

　　如果说大会旨在营造氛围与宣贯策略，那么在晚宴推杯换盏之后的“昆明夜话”里，却分明暗示着张春生在认请时局与不断细化未来的路径方面所做出的精心设计。

　　据悉，这样的夜间沙龙完全创新了衡水老白干全国经销商大会的既定习惯，分别以“品牌的力量”、“渠道的力量”、“创新的力量”为主题的三场平行式的“昆明夜话”平行展开。笔者有幸成为了三间会议厅中间的这场“渠道的力量”的对话主持人，而坐阵主人位置的恰是张春生。其实，这个时节正是电商不断冲击线下渠道、行业扑朔迷离的热点时刻，张春生选择在此场参与讨论的用意不言而喻，他想借助大家的智慧去明辨趋势并酝酿着衡水老白干如何在此轮竞争中率先“抢势”。这位1975年生人早在衡水老白干内部流传为“对学习永远有饥渴感”的中年汉子，对于接手这个拥有40亿大盘的酒企来说的确太需要这样的“夜话”了。记者也现场调侃其为“所谓夜话，就是白天不能说的话”，正是这样的基调让大家的讨论异常活跃。

　　而对于河北外围的经销商来说，关心张春生的发言，那就是衡水老白干会不会重复大多数企业的战线回撤之路。继白天讲了成立北京、天津、河南营销中心之后，张春生还透露了已经在新疆、湖南等四省区与经销商成立了合资公司，更重要的是他调整了市场的投放策略：“以前我们运营模式是按照销售额的比例来投，今天看来这种模式要改变了。因为按比例投入有很大的问题，那些成熟的大市场按比例投自然多些，但结果却产生了资源浪费，而那些小市场、特别潜力型市场及新兴市场按比例投又远远不够。一边在浪费，一边是吃不饱，所以，我们现在做一个市场，必须得做长久打算，执行不打折。”

　　以前经销商反映的问题大区做不了主，反馈到事业部决策慢，如今张春生推行的“大区说了算”更赢得了掌声雷动，因为这种“说了算”是看得见、摸得着的，明确划定了“5万元以下的费用当面直接解决”。

　　夜已深，张春生在结束讨论之后仍兴致勃勃：“经销商的生态就是企业的调整所必须借鉴的一面镜子，这样的夜话，我想在以后的工作中，让他时时、处处、事事变为白天常说的大实话。”或许正是张春生这样