对于流行于国内酒类行业尤其是啤酒行业的“以大为美”、“以大为强”的企业发展观，*近的一份来自美国葡萄酒市场的数据，也许有一些参考和启发的价值。

　　根据*新出版的《2008美国葡萄酒市场报告》显示：继连续3年由大品牌领军美国葡萄酒市场之后，年销量小于100万箱的小品牌葡萄酒的增长速度超过了其强大的竞争对手。该报告称：2008年美国的葡萄酒市场消费量再度超过了3亿箱，创出了16年来的新高。而推动这一增长的主要力量就是小葡萄酒品牌。2008年，在美国的葡萄酒市场上，大品牌的销量实际上呈现了缩量下滑的格局；而年销量低于100万箱的小企业的销量却占到了总销量的近一半，其增长速度再次超过了那些大品牌。

　　作为由次贷危机引发的全球性金融危机的一个中心区，在刚刚过去的一年里，美国的小品牌葡萄酒不但没有和大多数行业一样陷入持续的衰退期，反而逆势上扬，抢占了美国葡萄酒市场的半壁江山，这个经济现象的确值得国内的酒类同行们深思。

　　长期以来，国内的相当一批酒类企业都是将“做大做强”作为企业发展战略的不二法门。在这些企业的字典里，“做大”和“做强”似乎是密切联系的一个硬币的两面：“做大”了就一定会“做强”，而“做强”的必要前提就是“做大”。在这种企业发展战略的指导下，酒类行业尤其是啤酒行业这些年来兼并潮涌动，一些业内巨子忙于在全国范围内跑马圈地，其结果就是一些行业内“巨无霸”企业的应运而生。

　　然而，盲目贪大，单纯追求表面上的规模膨胀，认为这就是在“做强”，其实是一个很大的误区。众所周知，“大”未必就是“强”，“强”也未必就一定要“大”。“大”和“强”之间并没有必然的逻辑联系。酒类行业应当说还是一个技术门槛相对较低的劳动密集型行业，这样的行业特点决定了这个行业还是更适合那些地方性的中小企业生存。中小企业不仅“船小好掉头”，更能适应业内变化莫测的市场风向；而且由于酒类市场多具地域性特点，因而中小企业的营销成本可能更加节省，其抗御风险的能力也相对更大。放眼中国的酒类行业，这样的中小企业恐怕是要占到绝大部分的，其中不是也有很多小日子过得很滋润的地方名企吗？

　　事实上，正如经济学家郎咸平前几年针对中国啤酒行业的兼并浪潮所发出的评论，这些企业的此类行为倘从企业赢利的意义上看，很难说是成功的，其结果无非就是增加了企业表面上的资产，但企业的实际赢利能力却持续下滑罢了。而且，一味贪大，快速壮大企业的规模，往往造成基础并不牢靠的“虚胖”，犹如“45公斤的母亲怀上了60公斤的婴儿”，那结果实在并不美妙。

　　相较而言，美国等海外的酒类同行们就比我们的有些酒类企业明智多了。他们深深懂得企业规模的大小并不必然地代表着赢利能力的大小，只有合适的才是*好的道文章来源华夏酒报理，所以他们似乎很少崇尚“做大做强”的所谓企业发展战略。相对于某些总在企图“一统江湖”的酒类企业，欧美的酒类同行们总是不温不火，量力而为地针对不同的市场需求，为自己在市场上切出一块蛋糕，而很少去考虑如何能够“赢家通吃”。

　　在这方面，日前《环球时报》刊登的一篇介绍欧美葡萄酒酒庄的文章，颇能为我们提供有力的事实论据。这篇文章重点述及了欧美的某些“雅”派葡萄酒酒庄的内敛和含蓄，说这些酒庄深谙“酒香不怕巷子深”的道理，“尽管也重视市场和推销，但热情总是有分寸的，促销工作大多交给专业代理，很少大张旗鼓地吆喝客人上门。”自然，这样不事张扬的酒庄是很难“做大”的，也是根本就不想“做大”的。而安于做“小众化”市场，则正是它们的魅力所在！在实践中，这样的小酒庄的赢利能力并不必然就比那些大肆宣扬自己的“俗”派酒庄要小，相反可能因为其保守的市场战略而更显竞争力。

　　总之，从美国等国外同行的身上，中国的酒类企业能够学习到的经验之一或许就是实事求是，不要盲目贪大。事实上，小有小的好处，大有大的难处。企业赢利能力的强弱，与此并无太大的关联。倘若应对得当，经营得法，小品牌照样可以创造出和在2008年美国的葡萄酒市场上一样的辉煌业绩。一句话，小品牌的春天同样美好。来源《华夏酒报》