你晓得天下黄河几十几道湾？几十几道弯上，几十几只船？几十几只船上，几十几根竿？几十几个那艄公来把船来搬……这是一首朴素、精悍并具有鲜明形象的民歌：曲调高亢深沉，旋律起伏跌宕，呈现给人们的是迂回曲折的黄河河道、逆流而上的船舶及不畏风浪的艄公；平稳深沉的节奏、高亢嘹亮的歌声，体现的是劳动者对自然、对历史的追问。正是在这不断的追问和不屈的抗争中，人们才在一个个险滩激流突围，驶入一片新天地。身处激流，就要有应对突变的勇气；面对突变，就要有背水一战全力突围的气概。因为只有突围，才能有突破，才能真正把自己培养成勇立潮头的佼佼者。汾酒，就是这样一位历经风浪，却矢志不渝、披荆斩棘的弄潮者，虽然面对着几十几道弯，但这艘大船坦然应对突变，成功完成突围，*终求得“直挂云帆济沧海”的突破。从1989年到2006年，整整17个年头，汾酒有过辉煌，有过坎坷，有过不懈的努力，它留给人们的是敢于突破的勇气和持久的清香……去年10月13日凌晨4点，西安的街头万籁俱寂，整个城市在静谧中等待着第75届糖酒会的启幕，但王子国际酒店的七楼会议室却灯火通明，汾酒集团的标志在灯光的辉映下熠熠生辉，汾酒集团的高层及主要销售管理人员悉数到场，正在听取董事长郭双威、总经理李秋喜等对市场工作进行具体部署。据与会的某位高层透露，汾酒即将通过上市公司的资本运作、调整销售策略、改革产品结构等方式，实施全方位突围，争取在“十一五”末实现60亿的销售指标，重塑行业领头羊的地位。突出：6年的白酒“老大汾酒的生长与辉煌相伴，即使在短短的近17年内，汾酒也创造了一个又一个的奇迹：五届评酒会屡屡折桂，获得“国家名酒”的称号；1988年至1993年，连续6年荣获全国轻工业*佳经济效益第一名，成为白酒的“老大”，并跻身中国清香型的典型代表。在这一阶段，汾酒与茅台、五粮液价格相当，并表现出了比其它企业更符合“大王”名称的优势。
时势造英雄，汾酒的辉煌有着它特定的时代背景：汾酒的突围与突破刘世松曲勤波文/本报记者曲勤波田洪涛尚宝铎 1978年十一届三中全会后，农业政策放开20世纪80年代初，我国粮食生产逐渐增加，国家放松对酿酒用粮的限制；80年代中末期，计划经济开始转型，酒行业成为人人看好的高利“蛋糕”，大大小小的酒厂相继冒出，并凭借价格、经营方式及政策的灵活抢得市场先机，削弱老牌国有企业的中低档市场份额。面对困境，变则通，通则久。看准了市场的发展趋势，汾酒积极转换经营机制、锐意改革，全力贴近市场。几年间，汾酒从工资改革、企业整顿验收、利改税、厂长负责制、承包制、三项制度改革、横向经济联合、利税分流，到股份制改造，都进行了大量的系统的改革试验，有力地推动了企业经营机制的转换，完善和调整了企业内部生产关系，促进了企业生产力的迅猛发展。1986年至1990年，国民经济第七个五年计划期间是汾酒发展的转折期，这期间饮料酒总产量首次突破万吨大关，固定资产原值突破亿元大关，工业总产值达到8000万元，实现利税5000万元。其间，企业与省直有关部门签订了承包责任状，实行以“上缴利润基数定额包干，超出分成”为主要内容的集体委托承包经营责任制，承包期四年。这种承包制又是走在了酒行业前列。为完成任务，企业加大内部改革力度，打破干部任用的“铁交椅”制度，实行聘任制；在劳动制度上实行调配组合制；再分配制度上打破平均主义“大锅饭”，实行逐级承包、多种计酬分配制度……，这一系列的改革措施激发了企业员工的积极性、主动性、创造性，汾酒形势一派大好。“当时，根本就不用考虑市场营销的问题。这边产品还没有下线，那边拉货的车早就在外面等着了。如果没有点关系，批不到条子，想拉到货都难。”在汾酒干了20多年的司机师傅郝汝更说，那时的汾酒已辉煌到了顶点。1993年12月22日，汾酒成功上市，成为我国酒行业第一个上市公司。突变：“清香”遇冷，毒酒株连处在计划经济向市场经济的转型期，决定市场的除了经济规律之外，还有人为的或政治的调控原因。当然，在一个特定的时期这些原因是必须的，但对于汾酒这样一个行业老大来讲，它付出的代价却是惨痛的。
1987年，在全国酿酒工业增产节约工作会议中，提出了饮料酒发展的“四个转变”，控制白酒总量，引导果酒发展。从此，白酒成了戴着铁链跳舞的产业。几年后，这种政策调控的结果初显端倪———葡萄酒开始受宠，大量洋酒蜂拥而至，白酒受到了前所未有的冲击，市场比重迅速下降，总量过剩严重。1989年，白酒行业遇到了前所未有的困难，银根紧缩、原料涨价、名酒不准上宴席，一大批白酒厂开始摇摇欲坠。汾酒昔日“电函车马人纷纷”的红火景象，也成为明日黄花。分析当时的原因，现任杏花村汾酒集团董事长郭双威不无遗憾地说，“一些外因让汾酒一路滑坡，但对汾酒影响更深的还是汾酒自身的原因。”面对竞争日益激烈的白酒市场，汾酒改革步伐相对缓慢，一次次错失了市场先机。在竞争的压力下，汾酒采取降价促销的策略，零售价由26元降到16元，并且对商业部门实行保值销售。而五粮液却顶着压力，通过“饥饿疗法”成功完成了主导产品的涨价，一跃成为价格*高的高端名酒。平民酒的价位，使汾酒陷入了被动之中。1994年，五粮液取代汾酒成为白酒霸主，汾酒痛失桂冠。以五粮液为龙头的川酒的崛起，在变换了白酒城头大王旗的同时，还催热了浓香型白酒。一时间浓香型白酒成为消费者的新宠。1995年后，以生产浓香型产品为主的孔府宴、孔府家、秦池等“标王”的诞生，更加速了浓香型白酒的市场推广力度，以清香型为主的汾酒市场份额逐渐下降，“喝酒必汾，汾酒必喝”的神话被打破。其实，据业内人士分析，汾酒衰落的“自身原因”，还包括另外一层意思———多元化发展的举措，加速了企业排位的倒退速度。为应对风险，汾酒在全国酒企业中率先实施了“一业为主、多种经济、全方位拓展”的经营战略。当时，一批第三产业类的经济实体和服务网点相继建立，企业经营的领域不断扩大，触角延伸到了世界各地。由于资金的缺乏和内部管理的缺位，多元化经营非但没让汾酒再成霸业，反而分散了汾酒做好主业的精力，其销售业绩渐渐被拉开，甚至跌落至第五。
但真正给汾酒致命一击、让汾酒走下白酒神坛的却是1998年的“山西毒酒案”。屋漏偏逢连阴雨，船迟又遇打头风。正当汾酒意识到自己的战略失误，并想力挽颓势时，却无辜受到了一场毒酒案的株连，致使全线崩溃，节节败退。1998年春节前夕，山西省文水县农民王青华利用工业酒精加水勾兑成散装白酒出售，造成27人死亡。尽管这起事件与汾酒毫无关联，但城门失火、殃及池鱼，汾酒不得不饮下这杯莫须有的苦酒。受“毒酒案”影响，汾酒被各地紧急叫停，消费者惟恐避之不及，省外市场损失70%以上。自此，汾酒元气大伤，销售达到了*低谷，在全国白酒业的排名狂跌至十名开外。一个显赫一时的行业巨头，无端被牵连至“毒酒案”中，并成为案件*大的“牺牲品”，其品牌保护意识的淡漠和危机攻关意识的缺乏，足应引起行业的警醒。在内因和外因的交互作用下，汾酒渐渐失落了，国酒的美誉被茅台占去，市场的占有率也被五粮液夺魁，“汾老大”走下神坛，渐渐成为被忘却的记忆。突围：卷土重来，老树发新枝无辜牵连，花衰枝颤春暗逝；有心吐绿，历久弥新香自来。虽然说“不以成败论英雄”，但市场的屡屡受挫让汾酒人不得不重新审视自己。汾酒开始了卧薪尝胆、重塑品牌的“新长征”。但面对新老品牌的重重围困，“不做老大好多年”的汾酒如何实施突围，迎来春色换人间呢？塑造品牌遵循“市场为王”的原则，市场也是品牌复兴考量的第一要素。所以，痛定思痛的汾酒人别无选择地制定了“市场为王”的突围之道。汾酒人调查分析认为，传统的营销方式与变化的市场通路难以接轨是企业市场存在的*大问题。于是，自2000年开始，汾酒开始创新营销机制，消除市场桎梏。他们首先整合内部营销业务部门，成立了公司市场营销决策机构———市场营销协调委员会，打破营销业务部门各自为政、相互推委的传统格局，树立“营销一盘棋”的大局意识，形成以市场部和各销售部门为中心，各核心部门密切配合，统筹安排、决策高效的“大营销”运作体系，使公司的市场反应、决策、实施能力大为提高，完成了对市场的掌控，为实现企业的市场化运作奠定了基础。
决策的到位，市场通路的打通，使汾酒利税开始反弹。据轻工业信息中心统计数据显示，当年汾酒利税再度入围十强，排名第九，且上扬趋势明显；2001年，上升两位，排名第七。通过三年的思索、内修和调整，汾酒的“元气”开始恢复，老树渐渐萌生新芽。但新芽的成长是需要大量营养的源源输入的，这就要求企业内部必须脉络通畅、活力十足。于是，调整内部机制又成了汾酒保持并扩大胜果的必由途径。2002年3月，经山西省政府授权，在原山西杏花村汾酒（集团）公司基础上，改组成立了山西杏花村汾酒集团有限责任公司，新任董事长郭双威受命于危难之际，力挽颓势、全力改革。针对品牌管理中的问题，郭双威制定了“111343”发展战略：一个发展目标———覆盖全国市场，打造国际品牌，成为国内白酒业排头兵和国际知名企业；一个指导方针———清香酒业为本，主动创造市场，深化内部改革，汾酒文化导航；一个基本原则———“清香久远”的可持续发展原则；三个重点基地———名优白酒基地、保健酒基地、酒文化旅游基地；四个管理体系———营销体系、财务体系、物流体系、科技质量体系；三个保障工程———“智闯金海”营销工程，“心心相印”人才工程，“点点渐进”管理工程。确立了“酒业为本，市场导向，品牌经营，内涵发展”的战略方针，通过建立符合以产权为纽带的母子公司管理体制，建设名优白酒基地、保健酒基地、酒文化旅游三个基地，同时全面创新营销体系、财务体系、物流体系、科技质量体系四大体系，形成了管人、管事、管物相统一的体系管理模式，建立了独立经营核算单位年薪制、销售收入专项奖励制、科技项目责任人负责制，推动了管理流程的再造和管理的优化，使企业结
