很多人一提到战略，总觉得离自己很遥远。甚至鄙视战略，不重视战略，认为战略太虚。这都是非常短视的行为，也可以说，是对战略的认识不深刻造成的。

　　正确的做法一定是先有战略，因为战略的价值是透过现象去寻找本质，在偶然中去寻找必然，从而实现突破。正如对于一艘没有确定航向的船来说，任何方向的风都是逆风。

　　目标、路径、资源是经营管理中*为重要的三段论。没有明确、清晰的目标，你便无法聚焦，也无法探寻路径，更无法进行资源配置。

　　不过，在一个不确定性很强的环境下，在战略的确不明确的情况下，因为有很多企业看不清事物的发展方向，也分不清主次，以至于手忙脚乱，陷入各种的战略迷失之中。

　　那么怎办？也可以不是先做战略然后化成战术，而是根据环境的变化，随时应对，抓住一点，升级成全局的目标。战术上升为战略，战术发展成战略。

　　例如现在互联网发展很快，出现了信息碎片化，使我们在时间的间隙里获取海量的信息如此容易，很多只能浮光掠影地阅读，文档超过几页都没有耐心看完，更谈不上能记住多少。直接结果就是：人们在网上发表的看法只是接受碎片化信息后的随机反应，缺乏深思熟虑后的理性。

　　这种时代特性，变化非常快，导致企业在经营过程中，会出现战略面临失灵或者战略迷失的情况。这时，可以通过以“以战术为主，战略为辅；以战术修正战略，以战略推进战术”的方式进行应对。

　　其实，战术反作用于战略也是一种经营哲学，它的核心即通过更多专注的先导性和试探性的实践找到正确的思路和想法，以此来弥补战略的不足。

　　达美乐的案例
　　1960年，汤姆·莫纳根创立了达美乐公司，主营销售披萨。有段时间，生意并不好，有一天下雨，没有顾客来，大家情绪都很低落。正巧接到顾客电话，问能否送货上门。于是马上安排人员送货，顾客也很满意。

　　达美乐适时地将免费送货上升为企业战略，开展了外送业务。后来又承诺保证顾客在下单后，半小时内便能在家里品尝到新鲜的批萨。这便是将此战术行为进行挖掘并放大，进而上升成为企业的战略。

　　游击战的例子

　　游击战是非正规作战。以袭击为主要手段。游击战在中国有悠久的历史。公元前512年的吴楚之战中，就有游击性质的作战行动。早先的游击战，是因为无法和敌人正面抗衡，只能通过打游击的方式和敌人周旋。

　　在中国共产党领导的革命战争中，游击战上升到非常重要的战略地位，有力地配合了正规战。游是走，击是打，字面理解为游动攻击。游而不击是逃跑主义，击而不游是拼命主义，游击战的精髓是敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

　　遵循合理选择作战地点，快速部署兵力，合理分配兵力，合理选择作战时机，战斗结束迅速撤退的作战方式。一旦将游击战上升到战略格局，便发挥出了巨大的作用。

　　不过，即使我们懂得如何将战术挖掘和放大，并演变成战略，也不是*好的思维，往往是被迫的结果。

　　例如林彪一辈子以谨慎着称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，在毛泽东多份电报的催促下，下令一定要打，否则东北战役无法解决。

　　后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。那么，请问，你是统帅，在战争中，你敢试试再说嘛？

　　道理一样，企业经营毕竟不能总试，试一下可以，否则一定是战略有问题。

　　我们还是认真地思考雷军曾经说过一句话：‘不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰’。大家还是记住，所有的东西并不总是源自幸运，偶尔一次可以，*后的大成者往往是规律使然。来源：酒兔围