“人类存在和人类精神的意义是什么？这些问题和人类一样古老。”（德鲁克）一场信息技术革命似乎将人类打回“原形”：回归人性本身，重新思考存在的理由或者意义；而全球化大趋势大背景下，利益价值链正面临一场空前的重构。这无疑给中国企业转型升级提供一个巨大的历史机遇。重新设计企业战略时，身为决策者必须要拎清哪些价值增长要素？弯道超越时又必须基于哪些着力点而努力？从而确立企业在这场关乎未来的变革进程中的角色及利益定位？

　　中国企业的管理者需要彻底反思，重点不在财务数据上的赢利情况，关键在于如今的生存者中，到底谁将成为真正的胜利者？中国企业需要考虑战略“归零”的问题，要回归到公司经营的基本面上，来重新思考原有战略的合理性，来重新选择做什么和不做什么。

　　归零思考基本面

　　从对于中国家电*近20年的战略思考，再比较之韩国三星20年的战略布局，再去反思中国企业*近20年的发展，以及目前所遇到的瓶颈，我倾向于用两个纬度做出反思：

　　第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。

　　家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。市场格局必然是集中到“寡头”手里，和国际大型家电制造商相较，中国家电企业还必须为规模而努力。因此，不论是家电品牌相互间的购并、还是家电行业与其他行业或者与资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，我觉得它至少有第一个存活的理由。此时，回看海尔、tcl、美的、格力等家电企业这几年的举动，可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了，那么再看它的手段在现下的环境中是否可行；方向错了，一切就不足为论。

　　对于行业发展规律的认识是非常关键的，这个认识不是行业自身的逻辑判断，而是行业与顾客之间关系的判断，必须清晰的理解行业所服务的顾客真实的需求是什么？什么才是顾客无可替代的选择？

　　第二，企业在如何设计产业价值链。

　　一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业价值链的能力。它必须关心产业价值链的分布，要知道它的供应商在哪、它的渠道在哪、它的消费者在哪以及它的员工在哪。

　　设计产业价值链，并不意味着从原材料到终端渠道，全部要由一家企业自己“全部包办”，自我投资、自我建设。发展强劲、持续增长的企业，一定是对于产业价值链具有管理能力，以及创造价值的能力，因特尔公司、可口可乐、ibm、微软、苹果等等都是产业价值链的受益者。而无法保持持续的增长和顾客价值的企业，就是源于其战略之误在于忽略对供应商的管理，无法成为产业价值链的管理者。

　　中国人的思维是比较急功近利的，特别在意自己所得到的利益，而忽略了产业链上利益相关者的价值分享，这不是一种战略性思维模式。所谓战略的思维模式是：企业选择自己价值贡献*大的部分去做，贡献价值小部分选择不做，去寻找*大价值共享和产业联盟。因此在大部分中国企业的战略中，对于分销渠道的价值共享设计会摆在重要的位置，而培养供应商的努力很少看到，因为这个选择无法立即看到成效。但是，企业需要调整自己的思维方式，发展上升到更高层次，不仅是终端的游戏，更关键是全球范围内整合供应商的能力。中国钢铁产业的困境应足以警示，的确需要彻底做出反思和调整了。

　　规模之外还需要效率和技术

　　如何重新认识经济增长的来源是目前发展的一个关键问题，长期以来我们只是关注到了规模这个要素，但是除了规模之外，还有应该关注什么要素更需要认真对待。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（tfp）。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率改善；二是技术进步；三是规模效应。30 年以来，在劳动投入中所获得贡献是显而易见的，劳动力所带来的竞争力帮助中国企业获得了世界分工的机会，*近10年来，资本投入的贡献也开始显现出来，借助于资本的力量，中国企业也具有了进入市场的机会。然而相对于全要素生产率而言，在效率和技术方面，我们却有着明显的差距。

　　不管你是否愿意，竞争的性质已发生了改变：竞争格局已经不再是输赢的状态，也不是双赢的状态，竞争已经转变为发展，确切地说，竞争是为了发展。

　　带来竞争基本性质改变使得从前需要一定时间和空间来界定一类产品或者一个产业的生命周期，如今这已经不再受时间和空间的影响；从前需要界定产品的生命周期，现在则需要确定消亡的时点。由于技术普及，使得人们的消费习惯、思维方式、生活方式发生了全新的变化，价值观亦呈现出多元化的取向。所有的商业模式、交往模式，甚至生活模式都发生着戏剧性变化，人在生活中的角色也开始变化；对于公司而言，管理模式将发生根本性改变，习惯于用传统方式去管理的人，发现过去的经验带来极大的局限性。管理本身也发生戏剧性变化，管理不再是管理者与被管理者之间的事情，而是每一个个体自我管理的过程。知识在今天的环境中不仅可以编码化，还可以成为被贮存的资源和能力，附加价值的根本来源是知识。

　　正是源于这些变化，我们会看到：传统工业的界限正在模糊。我们已经不能说哪一类企业是传统产业，哪一类企业是新兴技术企业，正如乔·巴克所说的那样，对于未来而言，有三把钥匙——预测、创新和卓越，这三把钥匙是展望未来、改变现状和创造优势的根本，如此而言，需要重新审视我们获得增长的要素。

　　改变和超越

　　长期保持领先对任何企业都是一个挑战，学者们在研究100家*大的跨国工业企业从1912年到1995年来的业绩变化发现，其中49家被收购、破产或者收归国有，31家仍生存下去，但不再是前100强，能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性；第二，愿意进行改革 ；第三，能因时制宜，调整业务组合。如果用这个生存之道来看诺基亚今天的全新的战略安排，就可以理解艾洛普所言对于诺基亚而言的重要意义，所以对于管理者而言，如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。

　　基于顾客价值的观念革命：单纯从经营结果本身来看，因为具有市场化的机制，吃苦的精神，快速决策的习惯，中国民营企业获得很好的市场机会，同时也赢得了市场的空间，很多时候我们把这归结为观点变革，这也是我建议作出努力的第一点。人们都确信思路决定出路，没有了思路也就没有了出路，在充满危机和挑战的当下，我们缺乏的不是机会，缺少的是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。美国著名消费者行为学家：m.r所罗门曾说：“要想超越下一次浪潮，必须比竞争对手先想到消费者，并及时认识他们的心理特点。”

　　基于产业价值的思考方式：如何进行思考，是关注企业自身，还是关注企业在产业链中的贡献？思考方式的不同，企业在环境中所获得地位也会不同。任何一家企业利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌。从资源的角度来看，顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？这三个问题是对于资源认识的关键，并不是很多人习惯的认为资金或者人才，甚至于土地和厂房，真正的资源一定是顾客层面的判断。而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否建立？这是目前企业获得增长和市场地位的标志。因此企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。

　　这就要求企业管理者的思考需要回归到经营的本质上来，也就是顾客价值、成本、规模、盈利这四个根本的元素，从理解公司所处的行业本质展开，判断未来相当一段时间这些行业本质如何改变，以分析公司现有的核心能力是如何实现的？公司是否还需要在行业本质上做出努力？以及必须做出努力的方向是否清晰的问题。

　　企业将始终与顾客打交道，提供的核心就是产品，而产品的背后是技术，产品的竞争就是各种各样的技术竞争，以前单项技术创新可以一举成功，这也是民营企业之前走的路，现在需要更多关联的集成创新才有可能实现超越。中国民营企业通过致力于降低成本的努力使其有机会成为全球成本领域的姣姣者。问题是今天所有的企业都已经无法在成本优势上获得成功，所以新的竞争环境，需要民营企业有能力保持成本的竞争力的优势，但是这个方面的优势不再简单的来源于劳动力、土地资源或者政策，而是来源于对于产业价值的认识，以及企业在产业价值中地位和整合产业价值链的能力。

　　基于竞争特征的行动方案：任何企业的行动*终会体现在市场上如何竞争，以往的市场竞争多是显性的竞争，即基于终端市场对顾客即时购买的争夺，大部分的中国民营企业具有这样的优势。随着技术升级和消费群体的日益成熟，竞争不再是价格和服务的简单竞争，也不再是渠道和促销资源的简单组合，而是要在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、营销策略、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。这种竞争是基于用户导向的竞争，并已经在潜移默化中引导了用户。正如ibm所作出的努力那样，运用所有的行动方案，让公司全面变革为一个用户导向的公司，因为ibm知道只有始终和顾客站在一起的企业才会获得*终的成功。

　　创新是企业行动方案中始终要坚持的不二法则。根据德鲁克的观点，只有销售和创新才能体现企业的价值，完成企业的使命。对于公司的每一位成员而言，无论是在日常工作中，还是在面对所有的不确定性和未知领域之时，创新应该成为所有员工的习惯和风格。

　　基于价值创造的运营模式：随着企业的不断发展，股东和消费者以及产业价值的协同者将对经理人团队提出更高的期待，这就要求经理人团队必须更加清晰地基于以顾客为导向的组织和流程来实现经营目标。任何部门的管理目标都是在为顾客创造价值的过程中为股东创造价值，我们不能对那些无法为顾客创造价值的管理思路敝帚自珍，即使它们看上去似乎很有吸引力。只有价值链利益均衡和共享价值的实现，绩效才可能*