面对产业调整与互联网颠覆性环境，部分酒类企业在资本市场与互联网领域不断上演速度与激情，不过笔者认为凡事显绩当头，必有隐忧，这些酒类流通创新者们好像一马当先，志在必得，但其实质上是进入了一种进退两难的窘境。

　　酒水行业的格局变化

　　近期，酒商在资本市场上的动作频频，热闹非凡。酒类流通行业仿佛迎来前所未有的一轮高潮，新三板为捉襟见肘的酒商们打开了一扇融资之窗，酒商上市频见报端；同时，酒商与电商联姻也不再是新鲜事，反而更成为业内的一股潮流，一时间，资金短缺又尚难上市的酒类电商们多了一个退出的通道。

　　酒类流通领域里之所以这么热闹，笔者看来*大的背景还是行业周期。一个众所周知的常识是在行业上升期，生产商往往掌握链条话语权，尤其是在源远流长的白酒行业，厚重的白酒文化加上当地政府的财政大户之地位，整个行业内，酒类流通企业的话语权远不及生产厂家，典型例子是茅台酒厂毛利率90%，而茅台经销商的毛利20～30%；而在行业调整期或下行期，渠道商将掌握链条的话语权，酒商因为掌握市场。在销售遇到困难时唯一能够帮助厂家共渡难关的就是酒商，因此，你会看到这一轮率先走出行业调整期的企业，无论茅台还是洋河，无不是在调整产品策略和价格策略之外，积极调整商业政策，稳住并扩大酒商的利益，才能在艰难时刻共度时艰。

　　大格局是厂弱商强，小环境是传统酒商与新酒商的新旧合流，加上此次新三板窗口开放，在行业调整期，有远见卓识的酒类流通企业开始着手构建未来5年～10年的战略布局，通过上市或并购快速获得逆势扩张的资金和能力。

　　酒企、酒商抢夺电商入口

　　传统流通企业并非没有认识到转变车道的重要性，在“互联网+”时代中，互联网转型迫在眉睫。但在传统企业转型方面，传统企业的思维方式、行动执行力受限。

　　与此同时，对互联网环境下驾轻就熟的互联网企业向线下拓展动作更为迅猛。尤其是o2o领域，各大互联网巨头企业几乎是争先恐后地开始布局，像当年争夺流量入口一样不惜重金。

　　还有各种创业企业也如雨后春笋。

　　可以说，酒类流通企业如果不加快转型，很可能只有一个结果，就是被淘汰。酒商如何才能重刷系统、快速转型呢？通过收购或并购某个互联网企业，用资本换发展时间、更换人才结构、实现思维重构，或许可以作为传统企业“互联网+”转型的浴火重生之路。

　　本质上，酒企、酒商纷纷与电商公司联姻的背后，就是对面对新事物缺乏判断能力的恐慌表现，为了弥补这种经营能力上的盲点，亟需把这个领域的标的买下来细细研究。传统酒企和酒商与新兴的酒类电商的供求一致，一拍即合，这貌似是一个双赢的局面。

　　此外，当前很多传统流通企业，特别是上市公司的互联网化并购，更多可能仅仅是一种“市值管理”手段和需要，给资本市场“讲的一个新故事”，实施起来的结果往往是令企业和股民喜闻乐见的，甚至是屡屡得手，屡试不爽，原因是“流通+互联网”的故事在很大程度上是符合逻辑和趋势的，否则又如何能说服投资者呢？

　　并购抢夺电商，不仅仅是抢夺一个渠道入口，更是企图置换一项系统化的组织能力。不过后者的难度要远大于预期：第一，你模仿不了，不可复制。很多企业开始的时候没有想明白电商的本质尝试了自营电商，走了很多弯路，现在知道自营电商等同于在苹果树上嫁接西瓜，基因不一样，导致自营电商的唯一出路就是成为品牌传播的小窗。

　　第二，电商的生存空间狭小，电商的格局目前已非常成熟，流量扩容时代已经结束，电商的流量割据时代已经形成，新生电商平台的流量增量空间已经微乎其微，只能在存量上做些许调整；在电商流量市场之外，就是围绕着电商市场的大大小小的运营机构，大的如酒仙网，其销量的70%来自于其他平台级电商；小的如名不见经传刚刚被收购的“久爱致和”等，作为电商各大平台的实际运营者，他们的资产更多的是团队；线上电商平台的第三个参与者就是大大小小的供应商，有时候他们是强势的，比如每年都会发生的茅台、洋河发表与某某电商没有合作关系声明等，有时候他们是弱势的，类似于无品牌、无控货权，只能任人宰割的小品牌小厂家。

　　而且，除了相对轻资产文章来源华夏酒报的“运营商”之外，在成千上万的线上网商杀出来的秘诀只有一个，烧钱！抢着与淘宝、百度、京东等这样的流量分发平台合作送钱，盛况一如当年酒企每天开几十辆宝马进央视大楼。因此，在大量烧钱的背后，是资金链不能断的隐忧，“流量”如同上瘾毒药，一停这个平台的现金流就断了。因此，酒类电商是*缺钱的，加之缺乏阳光透明的公众融资平台，纯粹的线上酒类电商的未来只有“老大嫁作商人妇”这一条路了。

　　为什么b2c不能

　　两厢情愿的结合，能带来美满的婚姻吗？酒企、酒商围绕此轮行业调整中的大热门——电商的投资会有好的回报吗？或者我们更加直接一点，b2c电商代表未来吗？

　　从笔者看来，这是一项不得已而为之的买卖，是传统企业为了生存铤而走险，在资本与互联网的路上越走越远，但是不深入了解背后产业发展逻辑与商业本质，这一投资到底是赔是赚还真不好分辨。

　　*近，某媒体主编与笔者讨论时下某热门企业登陆新三板，并大肆扩张，主编说这是趋势，未来必然属于他们，而笔者认为不然。也许时下是疯狂的，但仅仅是时势造英雄，推动英雄背后的是客观环境，放在酒行业之内，这个客观环境就是产业变迁的逻辑。而从商业价值方面来看，比起竞争对手来并未有跨越式进步。

　　b2c电商的时代已达顶峰。有句话说，看某一个商业潮流你就看这个行业资产证券化的比率，一旦这个行业前三名（占据40%以上的市场份额）全部完成上市ipo，那么，这股商业潮流也将结束。

　　这句话也侧面证实了b2c行业的竞争已经终结，各个板块和链条基本确定，剩下的战场是运营层面的小型战斗了。另一方面是从价值链条看，线上b2c电商充当着利益链条中的零售环节，凭借速度和价格补贴的优势，迅速吸引一批消费者在平台上购物，时间长了，消费习惯形成，b2c电商也就到了盈利期。

　　这种前期补贴，后期盈利的模式并不稀奇，早10年前，国美就率先拉开了“补贴消费者—消费者流量—从厂商赚取利润”的模式。所以说，b2c为消费者提供了线上一站式购物体验，并逐渐缩短了厂商与客户之间的消费链条。但进入到盈利期之后，b2c电商便露出了“工业化时代”的丑恶面目，一方面迫于盈利压力向厂商要利润，作为生产者的厂家只能通过降低成本获取订单，这种“订单依赖——降价——获取成本优势”的路子会自然而然进入恶性通道，于是，消费者*终会发现，某电商网站上销售的产品开始慢慢变得不熟悉了，因为熟悉的产品迫于成本压力被一些“小品牌、小厂家”所取代，原因是这些小厂家拿得起推广费用。

　　这是b2c电商与生俱来的基因，有一句话说，以赚钱为目的的事情*终会以不赚钱而告终。这种一涌而上做电商、买电商的行为潮流也将会持续一阵。之后，电商的能力不可复制，因为时势已经不再，b2c电商赖以生存的环境诱因已经不具备，厂商并购电商并不会把自己转化为电商专家，更不会使得所并购的电商一夜之间就具备了上天入地的生存能力。实事求是地讲，能力的整合是两种基因和文化的整合，是世界上*难的。

　　举例来说，在两年之前，做鞋类垂直电商网站的乐淘网声势浩大，曾在各大城市的分众传媒多媒体广告屏烧钱数千万，不过后来声势渐弱，传去年出售给广东某线下鞋业连锁企业。后来的结果如何呢？乐淘已经沦为垂直领域中很难被提及的创业公司，其并购方企业也并未发生基因突变式的发展。

　　社区商务的时代已经来临

　　b2c电商的做法是在厂家与消费者之间搭建了一个效率更高的桥梁，表面上是代表更先进的商业模式，实质上只是提高了运营上的效率，没有实质性地改变厂家与消费者的供求关系。

　　什么是厂家与消费者的供求关系？就是生产者制造产品，提供给消费者消费。

　　在农业社会，商品的分配以自给自足为主，小农经济自产自销，偶尔有生产剩余供到集市上去交易；社会进步到工业化社会，借助技术机器得以代替人力，生产力的提高造成大量的工业品，这些工业品向谁出售呢？在自己本国的市场饱和之后，工业化的力量推动国家继续拓展市场，才有了19～20世纪大规模频繁的战争发生，本质上是背后的生产力水平的再平衡。工业化阶段的顶峰是福特的t型车，标准化流水线平均每分钟可以生产上百辆汽车。大规模生产和以层级经销商制为主的大量销售方式在20上世纪30年代登峰造极。

　　福特的竞争对手通用是一群失败者的联盟，他们被福特打的没办法只好聚在一起抱团取暖。与福特不同，通用的做法完全反其道而行之：福特的标准化生产，生产线上清一色的黑色t型车，通用的造型、花色就丰富多彩；福特的广告是古板的老头模样，通用就洋溢着青春气息；福特的依靠层级经销商体系向下分销，通用则反而自下而上地投入资源，强调终端门店服务，以更加贴近消费者的距离，通用用了两年的功夫打败了福特。

　　在美国，打败通用的不是美国企业，而是日本丰田，一方面凭借战后日本经济的快速发展，另一方面日本丰田背后的三井财团在组织市场方面也是高手。与当时通用不同的是，丰田不仅具备了低成本人工+精益生产方法+多产品小批次的柔性生产线，而且，丰田在市场端的力量对后来的中国企业启发很大：就是围绕着终端门店，丰田为会员和汽车消费者提供了包括维修、洗车、保养、金融、保险等各种各样的服务，从而打造除了以汽车门店为平台的消费者服务中心，在这个中心背后，是三