一、现状

　　招商外包是近年兴起的一种企业服务的新型业态。

　　招商外包公司主要服务于生产企业与品牌运营企业，服务模式通常是：收取少量策划费，使招商更顺利；自行准备招商工具、招商人员薪酬、招商媒体投资；按照招商回款总额的较高比例（25%以上）提成，冲抵招商过程中发生的费用，赚取利润。

　　从业务进展与招商效果看，目前现状如下：

　　1、发包方拒绝合作。

　　多数“客观需要招商协助”的生产厂、品牌商，拒绝合作。原因是不肯预支策划费用，不肯预支招商提成的保证金。

　　这类企业，往往走“自建招商团队”的道路；通常情况下，招商成本更高，招商绩效更差，死亡机率更大。

　　2、发包方短期行为，一锤子买卖。

　　与外包公司合作，招商工作业绩大，双方盈利，经销商吃亏。

　　几乎所有外包公司所招募的经销商，都遇到较大的困惑：进货之后产品卖不掉，外包公司不愿意打广告。厂商不理睬------

　　这样，招商之后的经销商盈亏，就难以预料了。

　　3、发包方不知道怎样启动市场

　　（1）市场启动资金

　　与外包公司合作，招商业绩大，但业绩不足以收回厂商的固定投资；由于外包公司提成较高，厂商又不愿意拿老本做市场预投，导致经销商资源匮乏，消化慢，渠道口碑恶化，招商翻单少、招商难以为继，厂商既亏损、又失去成长空间。

　　（2）模式

　　外包公司只对招商结果负责，所招之商，五花八门。

　　发包公司如果不能创意丰富的合作模式，就会大量出现“一单死”。

　　4、双方合作，由于产品严重缺陷，外包公司实在找不到招商的理由，投入的资源与预收的策划费大体持平、甚至亏损，双方不欢而散。

　　5、厂家有能力自主招商，不愿意与招商公司合作。

　　上述情况，都有一定比例。

　　唯独罕见的，是实现“普遍三赢”格局的品牌：

　　招商业绩好，业绩可以持续，经销商翻单快、利润丰厚。外包公司、厂家或品牌运营商、经销商，三方满意！

　　二、外包公司的本质与优势

　　1、客户定位

　　招商外包不是服务于所有客户,而是服务于能实现自身利益的客户。

　　（1）不能服务“无法招商”的客户

　　许多产品具有先天缺陷，神仙也难以救治。

　　这种产品，外包公司应该、也大多断然拒绝。即使给30万策划费，还是要拒绝。

　　不能贪图这点小钱。
　　（2）不能服务“优势很难体现”的“潜力股”

　　很多产品，价值丰富，如技术先进、如理念超前、如使用方法复杂而有趣。

　　这类产品，需要投入更多的资金来体现价值，不是30万策划费能解决的，也不是外包公司这种“赤脚医生”能解决的。

　　这类产品要实现价值，必须找麦肯锡、找科特勒，必须要投入1000万、或2000万。

　　这类产品，外包公司必须割爱。

　　如果厂家不愿意自己投入，产品就会“胎死腹中”。

　　“胎死腹中”固然是悲剧，但外包公司无论是人力资源、还是所能收到的策划费，都是无能为力的。勉强策划、招商，*多也就是从胎死腹中到少年短命。

　　（3）不能服务“价值已经体现”和“厂家能够体现”的产品

　　茅台、五粮液，可口可乐、宝洁，不可能委托外包公司。因为它们的价值，经销商都知道。

　　王老吉与加多宝分手后，广药只剩下品牌，没有团队、没有经销商，是否需要外包公司服务呢？答案还是否定的！
　　广药没有团队、没有渠道，需要经销商，但它很容易解决。它招募的第一批区域经理到各地招商，经销商是要殷勤接待的，甚至还需要给点“意思意思”的。

　　它们，都是没有必要外包给“外人”的。

　　（4）*好的伙伴是“天仙妹妹”

　　天仙妹妹是清纯美丽的羌族姑娘，有艺术才华、暂时没被发现。稍微投点资金，隆重推出，就能取得巨大效果。

　　招商外包公司*需要的就是这样的产品：价值很清晰，经销商很容易接受；厂家、品牌主，还没有发现它的优势。

　　外包公司稍微努力下，就能取得招商的成功、大获收益。

　　如口感很好、暂时没有知名度的卤菜，需要招募连锁加盟商；

　　五粮液旗下有特色的子品牌招商；

　　款式很好、似乎很畅销、但没有品牌的服饰。

　　某位招商外包公司的高管，对这类产品的比喻也很形象：农户的苹果已经烂了一小块，为避免全部烂掉，正降价90%地亏本售卖。招商外包公司介入合作后，切开烂掉的部分，把还没烂的部分组合成水果拼盘，于是卖出了更高的价钱，然后与农户分享高利润。

　　农户没想到剩下的可以切成拼盘，没有看到它的另外的价值。

　　（5）*好的伙伴是“投机者”、或不明白行业规律者

　　急于招商，但不重视或不知道“招商能力建设”；

　　品牌力弱、对经销商的影响力不足、又不愿意做品牌；

　　同时，管理能力差、不愿意高薪聘请高手，自建的业务团队很难管理，费用不可控；

　　不关心可持续发展的贸易型、销售型企业。

　　2、盈利模式的特点

　　招商公司是独立的利益主体，不是“自带干粮帮企业完成招商”的“活雷锋”。

　　它们只关心“交易性成交”。

　　它们必须先假设：

　　凡是聘请它们的企业，都是短期行为的；都是核心能力薄弱、不足以支撑市场服务的；

　　所以，江湖上固然有“与一起让经销商成长”的厂家、品牌商，经销商固然有可能后续翻单，但它们既是无法控制的、也是不该抱幻想的。

　　所以，它们要求把所有的费用，都在第一单收回，不可能与企业签署“利益长期共享、招商费用逐步摊薄”的协议。

　　（3）盈利模式对客户的价值

　　降低了某类企业的“经销商开发成本”，且费用可控。

　　所谓的“某类”企业，就是品牌力弱、招商能力弱、招商团队不可控的企业。

　　这类企业的绝大多数，都是夭折在摇篮的，夭折的直接原因就是：

　　企业自己组建招商团队，在自身核心能力不足、而又没有资源培育核心能力的情况下，企业必然面临的问题就是“敬业的不能干、能干的不敬业”：没有客户资源的业务员消耗大量资金、资源而后辞职或被辞退，有客户资源的业务员则既拿着公司工资又可能拿其他企业的提成，对本企业忠诚度不高。（任何其他企业，只要不发工资，提成就更高。只要你发工资，你的业务员就容易兼职）。

　　这就使得没有核心能力的企业，在招商环节耗费大量资源，给后期的“渠道经营”留下无可弥补的隐患：“为了恋爱而借了高利贷，婚后的日子必然无法过！”

　　这个问题的解决之道只有一个：塑造核心能力，以品牌凝聚消费者，影响渠道、号召经销商。

　　另外一个，招商成本并不降低，但毕竟可控，这就是招商外包。

　　所以，与外包公司的合作，就成为许多这类企业的必然选择。

　　3、招商外包公司的优势

　　（1）人力资源的数量优势与质量优势

　　由于招商外包公司实施的“挂六国相印”的模式，“一个小组赶一群羊、而非一只羊”的模式，使专业公司能够给人才支付高薪；它们的项目经理，年薪都在20万以上，乃至100多万。

　　也由于成本互相摊销，它们还能为同一角色雇佣数量更多的人才、从而使它们互相学习、更快的成长，远胜于小企业的人才孤立地独当一面、面对其他岗位的误解、透支原有能力而不能成长。

　　（2）招商模式先进

　　由于客户多、支撑面大，专业公司可以把招商团队的角色配置全面。

　　兵种齐全的团队，就能实施复杂的招商活动，如会议招商，人员经过角色分工、角色专精之后的组合式招商，从而使招商效果远远好于业务员孤军奋战的多数企业。

　　我们观摩过许多公司的会议招商效果，估计大都不如2001年的水井坊，不如2013年的国窖1573“生命中的那坛酒”。

　　但是，肯定是超过绝大多数中小企业的招商团队。

　　（3）经销商质量参差不齐

　　一是业外经销商较多，这是双刃剑。

　　传统经销商适合核心能力明显的企业，名牌企业。

　　资源较少的品牌，更需要业外经销商的资源，需要经销商对营销新模式的接受能力。以白酒行业为例，水井坊、小糊涂仙、百年糊涂等无数“新模式成功品牌”，安徽的许多白酒如以几十万起家、迅速冲击到2亿多的金裕皖，都是以“业外经销商”为主力而发展起来的。

　　它们的缺点是缺乏行业经验，需要发包企业来弥补。

　　传统经销商*大的缺点就是不学习，不愿意改变。它们习惯于“守株待兔”，“一个物流体系+若干个终端店”，执着于他们的所谓终端网络，不大理会厂商、品牌商针对市场变化提出的新方案，等待上游厂家按照传统套路推动，以便它们截流，以便它们踏着品牌的尸体而登上新台阶。

　　三、招商外包给企业留下的隐患

　　1、掩盖了客户企业的弱点，麻醉了客户企业对关键要素的关注之心

　　招商能力，是“企业核心能力的脸”。以自有团队招商，无论是业务员虚耗资源、还是优秀人才脱颖而出，都在体现企业的核心能力，有利于企业逐步培育“立足于核心能力” 的招商能力，如产品改进、模式创新、企划服务创新、激励机制创新，从而提高对经销商的吸引力降低成本的同时创造持续回款。

　　而招商外包，能越过这些关卡、实现回款。

　　于是，“核心能力不足”的事实被掩盖了。企业被麻醉了。

　　2、给企业的“市场经营”留下隐患

　　企业吸引经销商加盟的理由，应该是“市场经营能力”，也就是“帮经销商赚钱”的能力。包括产品创新、终端与