对于从事销售工作的人来说，我想除了“销售任务”、“回款额”等高频词外，“执行力”也一定不陌生。很多企业的业务团队经常性地会出现这样几种现象：市场部质疑销售部方案执行力不强，导致方案效果大打折扣；高层质疑一线人员执行力不到位，导致任务未能完成；第三方策划公司质疑企业执行力有问题，从而“三分靠策划，七分靠执行”成为一种自动回复模式。

　　本文讨论的重点并不是市场部错了还是销售部错了，是高层的问题还是一线人员的问题，是策划公司无能还是企业无能。只想通过本文阐述一种业务团队执行力系统构造的模型以供参考。

　　兵不在多，贵在精！而精兵的核心要素在于高效的执行力，没有高效的执行力作为保障，一切犹如水中月、镜中花。笔者有缘接触过安徽地产白酒黑马宣酒在安徽宿州的经销商销售团队，该团队在短短一年半的时间内就将宣酒在宿州做到1个多亿的销售额，宿州市场也顺理成章地成为宣酒为数不多的根据地市场，这样优异的成绩与其强大的团队执行力必然是分不开的。那么，该如何构建一支具有高效执行力的业务团队呢？

　　树立“1”种意识

　　首先，必须树立“1”种意识：业务团队是一项需要加强管理的资产，潜力极大。

　　在论述上述观点之前，我们想简单地概括一下目前企业对业务团队普遍存在的两种观点：第一种观点认为企业需要承担业务团队的工资以及各项费用支出，所以业务团队是企业的一项成本；第二种观点认为业务团队能够实现企业销售，因此是一项资产。

　　无论是第一种还是第二种观点都存在很大的问题，容易导致企业在作出相关决策时出现偏颇。将业务团队当做一项成本对待，会出现盲目压缩人员编制、招收“便宜”的业务人员、想方设法降低人员福利待遇降低人员培训支出等。第二种观点又容易导致企业盲目扩编、忽视人员管理的价值以及忽视人员所具有的破坏性等问题。

　　因此，正确的观念应该是业务团队是一项企业资产，具有极大的主观能动性，需要企业加强管理、正确引导。

　　笔者参加工作之初曾短暂地做过上海一家家电企业的业务人员。该企业对业务团队的使用观念上就存在很大的问题，盲目扩招人员，对招入进来的新人又不加以系统培训，在使用过程中又不加以约束与引导，从而导致大量的新加入成员无法适从，工作效率低下，业务失误层出不穷。结果可想而知！

　　建立“4”大保障性机制

　　这四大保障性机制分别是团队成员进入与退出机制、职位升迁与降职机制、奖罚机制与沟通参与机制。缺少这样几种保障性机制，团队的执行力打造将缺少环境支撑。

　　1、团队成员进退机制

　　新成员的进入会对现有团队执行力文化产生冲击，因此作为管理层在筛选新进成员时务必谨慎。另一方面，因一些客观因素，团队原有成员的退出也是不可避免的，因此有必要构建成员退出机制。

　　团队成员进退机制在实际应用过程中一般需要坚持“严进宽出”的原则，即在人员进入前需要进行严格的考核，对于这样几类成员需要谨慎处理：

　　频繁跳槽者；

　　大龄应聘基层业务员者；

　　尚未定居的外地人等几类人尤其需要注意判别，宁缺毋滥。宽出即对于那些不适应团队执行力文化者、混日子、缺乏执行力者迅速清理出团队，快刀斩乱麻。

　　成员的遴选中有几个通用的法则：

　　德行大于才能，对于好赌、具有不良生活作风者、诚信不足者尽可能不用；

　　从细节中识人，特别是言行举止中即可看出一个人特质，而这些特质往往可以决定一个人是否能够适应具有执行力文化的团队。

　　2、职位升降机制

　　好的职位升降机制能够提升团队执行力、战斗力。目前很多企业尚未真正形成这种职位升降机制，从而导致出现几个非常严重的问题：

　　人员能上不能下；

　　基层人员晋升通道闭塞；

　　一旦企业强行作出人员调整，降下来的人将会成为团队执行力的障碍，并且很容易造成小团体主义。真是因为很多企业都很“聪明”，所以出现了大量的虚职以安置下来的人。

　　在构建上述机制的过程中，同样有两个方法可供参考：

　　构建清晰的职位上升路径，基层成员可以轻松获悉升迁的路径和方法；

　　树立能上能下的团队氛围，鼓励团队成员力争上游，对于不思进取者采取必要行动，甚至清理出团队。

　　3、奖罚机制

　　胡萝卜加大棒的奖罚手段对于打造团队执行力，树立团队执行力文化具有重要的作用，然而建立一种持续、有效的奖罚机制，防止出现奖罚失当、奖罚随意、人为认定奖罚等不利于行为意义更大。在接触到的一些业务团队中，因团队负责人原因很容易出现上述几种行为，导致团队老好人打掉牙齿往肚子里咽，倔强成员坚决抵制，概不服从，团队管理陷入无尽的烦恼中，更别说团队执行力了。好的奖罚机制应该保证做到：

　　处罚要有理：处罚应该合理，不能过于主观，更不能随意。建议团队管理者在进行团队管理之前将可能涉及到的处罚明文规定清楚，并给予团队成员一定的适应时间。一旦形成一种共识后，发现一起处罚一起，一视同仁，绝不手软。

　　奖励要及时：当团队成员完成指定的作业指令，承诺的奖励务必及时兑现，且不能打折扣（可以加奖）。高效的团队能够做到令行禁止与其奖励兑现效率高不无关系。

　　以奖为主，处罚为辅：奖励作为正激励，处罚作为负激励，在刺激团队成员完成任务，高效执行指令上作用明显。然而从团队长远发展以及人性的角度来看“奖励为主，处罚为辅”更加有助于维系团队发展。

　　4、沟通参与机制

　　沟通机制的形成*根本的目的在于解决实际问题、增进共识，降低执行阻力。团队在构建沟通机制的过程中需要始终以上述目的为轴心。然而在构筑沟通参与机制的过程中许多业务团队都在重复地犯着同样的错误：

　　缺少意见反馈的平台；

　　团队领导缺乏与团队成员沟通的耐心；

　　对成员反馈的抱怨、意文章来源华夏酒报见或建议不作反应；

　　团队内部小团体主义盛行；

　　会议太多；

　　习惯性的一言堂。

　　有效的沟通机制应该建立在解决实际问题、增加团队共识以及降低任务执行阻力上。为了会议而会议、过分仰仗职位带来的权力压制团队成员在打造执行型团队上都是百害而无一利的，*终伤害的将是整个团队的士气。因此，在构建沟通参与机制模块的过程中，我们建议：

　　对团队成员反馈的问题积极响应，力争问题有结果，结果有反馈，反馈要及时；

　　鼓励团队成员反馈问题，鼓励团队成员提出问题解决的思路和建议，不以成员提问题过于简单为耻；

　　少开务虚会，多开务实会，一场会议解决一堆问题，严格控制会议时间，防止出现马拉松式会议，防止出现一言堂会议；

　　鼓励将问题放在桌面解决，坚决制止桌上不说，私下乱说的现象，出现一起处理一起。

　　重视“3”大核心工程建设

　　上述四项机制的建立对于团队执行力系统打造来说好比大厦建好地基，接下来的三大核心工程才是决定执行力团队创建的关键要素。这三大核心工程分别是团队价值观建设、团队成员的收入增长计划、以及团队培训体系建设工程。

　　1、团队价值观建设

　　笔者在与安徽地产白酒黑马宣酒在安徽宿州的经销商销售团队成员的沟通中，能够明显地感觉到其团队价值观的强大，甚至可以说这种团队价值观已经深深融入团队成员的思想深入，那种对既定策略的自信心简直爆棚。与其老板的访谈后方才知道，这样的自信心也是来自于团队价值观的长期建设。

　　其实团队价值观如同人的价值观，它帮助团队成员轻而易举地判断什么是正确的，什么是错误的，从而规范、指导团队成员统一行动。没有价值观的业务团队犹如一个没有灵活的肉身，谈何团队执行力。在团队价值观建设过程中，我们应该有意识地突出如下核心价值观（包含但不仅限于）：

　　业务的成功源自于坚持与不断重复；

　　市场竞争要求我们勇于亮剑，敢打必胜；

　　独木难成林，个人的成功离不开团队；

　　在学习中不断提升自己的业务水平；

　　工作就是一种生活方式，要么选择接受，要么选择离开，压抑、痛苦不是一种正常的状态。

　　2、团队培训体系建设

　　价值观的树立需要培训，业务技能的提升需要培训，团队领导力可以通过培训获得。培训体系的建设对于打造执行力团队必不可少。在打造自身培训体系过程中，我们需要围绕三个方面做文章：团队价值观灌输培训；团队成员业务技能培训以及团队负责人领导力培训。

　　绝大数企业都能意识到培训对于打造团队执行力的价值，但是在实际运用过程中却时常犯着错误，且不能自拔：

　　培训形式单一，企业们很容易想到的就是请个教授或者是所谓的营销专家给大家上上课，结果要么是课上很兴奋、课后很冲动、回家一动不动，要么是你授你的锦囊计，我耍我的朋友圈；

　　培训内容单一；

　　忽视对团队负责人领导力的培训，导致经常性地出现一些领导笑话，尤其是在80、90后进入职场后，领导力培训更加重要。

　　在团队培训体系建设中，有两个法则值得参考：

　　传不如身教：作为团队领导者必须以身作则，以实际行动对团队成员进行教育。团队管理是脑力活，更是体力活。

　　制度的严格执行也是培训：对各项制度的严格执行也是一种培训，并且是切切实实的培训，在这一过程中不仅能够形成执行力，而且还能形成团队核心价值观。这一点作为团队负责人应该尤其注意。

　　3、成员收入增加计划

　　说一千道一万，到头还得有钱赚。团队成员作为人就有其*基本的物质需求，收入的获得是满足物质需求的*集中表现。“既想让马儿