虽然现在经销商老板们都注册了公司，也像模像样地设立了部门，分出了一个个的办公室，有中层干部，也建立了规章制度，但整个经营和管理的核心方面却依然停留在批发市场的水平。通俗点说，就是个公司的“壳”,个体户的“芯”。

　　现在，上游的厂家和下游的终端都在变，若经销商只是有个公司的“壳”,也没什么用处。作为经销商老板，在进行公司注册之后，接下来所要做的，就是要进行深入的公司化改造，真正实现公司化运作。从而实现与外部合作机构的有效对接，为下一步实现网络化、系统化、流程化、标准化的发展方向打好基础。

　　那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢?笔者在这几年的工作中，帮一些经销商公司进行公司化改造，从中总结了一些经验，也发现了一些问题。

　　1.端正公司化改造的意义

　　公司化改造要真正地能与外部厂商对接，完全以实用为出发点，以与上下游的有效对接作为目的，不能整成形象工程。

　　有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌……华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造，*终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。

　　2.罗马不是一夜建成的

　　有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来投入使用，解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之，是个循序渐进、前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日左右。同时，即便是相关的系统方案出台后，还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果，大约要在一两个月后才能逐步体现出来。

　　3.不能闭门造车

　　公司化改造是个专业的活，需要涉及到不少专业面的东西，有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历，对现在企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是“心有余而力不足”,没准*后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程。预期的目标没有实现，反而赔进去不少。所以，在经销商公司进行系统化改时，若涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长或熟知的情况下，应请教专业人员，确保整改方面的科学性和系统性。即便需要额外花些费用，也是划算的。

　　4.从什么人开始

　　公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢?

　　a:新观点上的接受和理解，不要固守着过去的那些老观点不松手。

　　b:从规范老板自己的言谈举止开始，让员工在直观上看到老板的变化。

　　c:做到在言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者心里是怎么想问题的，老板实在无法做到换位思考。有些时候，老板按照老板的思维模式说出一些话来，自认为很正确，但在员工听来，却是很刺耳和可笑的。

　　5.从哪个部门先开始

　　稍微有些规模的经销商公司里，基本可分为四个部门，分别是：业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门，按道理来说，行政后勤、财务及仓储配送都是围绕着业务部门服务，好让业务部门很好地对外部客户开展业务工作。但在实际情况中，业务部门往往很难享受到这些内部服务，反而还得处处迁就这些非业务部门，再加上在外面还要受客户的刁难，业务人员是两头受气。所以，在公司化改造中，先要从强调非业务部门对业务部门的服务开始。

　　6.从哪些工作开始

　　要想实现良好的改造效果，在改造工作的起始阶段，让员工产生兴趣是关键所在。所以，在首批改造工作中，不要涉及到较为严肃的内容，例如规章制度、考勤、业绩考核、扣罚项目等等。总而言之，会引起员工抵触的工作先不要去抓，而是先从生活层面开始，从针对员工的人性化管理措施开始。例如购置一些方便员工生活的设备(饮水机、微波炉、冰箱)，增加一些常用药品，方便员工取用，雨天的雨伞借用等等。这些人性化的措施，花钱不多，但却能让员工感受到公司的温暖和内部服务，届时老板再明确，这也是改造中的一部分，从而引导员工对后续改造项目的兴趣和接受度。来源：佳酿网