近期，有关经销商转型发展的讨论此起彼伏。有关经销商转型发展确实是一个非常迫切的话题。但如何转型？必须要对经销商企业、经销商的商业模式、以及经销商目前所面对的市场环境，进行深入、系统、全面的分析。

　　一、现阶段经销商的分类、分析：

　　目前，快消品经销商，可以按照以下分类，呈现以下不同特点：

　　按企业规模分：可以划分大型经销商企业--—年销售规模50000万元以上；中型经销商企业----年销售规模10000—50000万元；小型经销商企业----年销售规模2000—10000万元；小微型经销商----年销售规模2000万元以下。

　　大型经销商企业:一般由传统批发企业转型而来。这一类经销商企业数量很少。相对来讲，这一类经销商企业自组织能力较强，企业本身有完善的业务团队、物流体系、组织架构。有相对完善的企业内部、外部市场的终端网络体系。企业的自我发展能力相对较强，对单一厂家的依存度相对较低，企业具有一定的抗风险能力，具有自我变革、自我发展能力。但有的企业也存在比较重的僵化，企业的灵活度、快速反应能力不足。

　　中型经销商企业：多数是由小规模一步一步发展起来的，有的也是母公司跨行业发展起来的。这一类的企业，一般都是经过了一个发展周期，企业正在逐步成熟，业务能力、物流能力基本具备，逐步形成自我修正、自我发展的能力。也具备了一定的抗风险能力。

　　小型经销商企业：这一类经销商企业数量庞大。目前相对来讲是快消品流通渠道的主力，分别承担一定市场范围的商品分销任务。多是家族式的经营管理方式。企业团队大多在50人左右，基本搭建了经销商企业的组织架构，形成了在目标市场的客户网络体系。这一类企业对品牌厂家的依存度较高，做业务的能力参差不齐，企业的抗风险能力较弱。企业的发展能力、市场开发能力、企业管理能力良莠不齐。

　　小微型经销商：大多散落于“酒水一条街”“食品一条街”，分布在各地的大小批发市场之中，或家族式经营，或前店后仓式的经营，大多为夫妻两人，或再雇佣一、两个员工。这一类的经销商，一般或是主要品牌的三批、四批，或是以杂牌商品为主，大多惨淡经营，勉强维持。

　　按经营范围划分：可以划分为多品牌综合经营，和单一品牌厂家专营。

　　多品牌综合经营：多为大型、中型经销商企业，一般代理多个品类、多个品牌厂家的产品。具备为终端提供一站式商品服务的能力。

　　单一品牌专营：或者是品牌厂家的强制要求，如宝洁、立白企业，强制要求经销商只能对其品牌专营。或者是小型、小微型经销商，因其能力所限，只能代理一个品牌。

　　按角色分：经销商可以划分一批、二批、三批、四批。厂家一般只对接一级批发商，经销商再实行分级代理、层层分销，完善多级市场覆盖。

　　按与厂家依存度划分：存在高依存度经销商、低依存度经销商。总的讲，经销商都对厂家存在非常强的依存度，有较高的依赖性。这是其商业模式所决定的。经销商的业务发展，很大程度上，或者说完全取决于厂家的市场划分、商品力、价格政策、促销政策、铺货政策、对经销商的支持政策等。总的讲，经销商对大品牌的依赖性要更强，小型经销商对厂家的依赖性更强。

　　按企业优势：不同的经销商，因各种原因，各种努力，自身也具备不同的优势。

　　终端优势：有的大型、中性、甚至一些小型经销商，已实现向终端零售端的转型，发展了自己的连锁零售网络，并且有的已在区域市场具备一定的品牌竞争力。

　　资金优势：由于受经销商商业模式的影响，资金对做经销商来讲，非常重要。有的经销商因各种原因，自身具备较好的资金条件。

　　物流优势：有的经销商，注重核心优势打造，特别在物流能力的提升上，具备了较强的商品配送、及时补货、分销覆盖能力。

　　团队优势：有的经销商，具备较强的业务团队，市场开能力较强，客户关系密切，市场执行力强。

　　管理优势：有的企业具备较完善的企业管理体系，较好的企业管理能力，企业的运行效率高、信息化程度高、成本控制较好。

　　从以上的情况可看，不同规模的经销商、不同经营方式的经销商、不同的经销商企业，面临着不同的转型压力，需要选择不同的转型方向。

　　二、从经销商的商业模式，面对的新环境，看经销商转型发展的必要性：

　　经销商的商业模式，就是自厂家一端取得代理权，拿到商品，然后销售给终端零售企业的商业模式。这种模式先天性的存在对厂家的高度依赖，受终端市场的严重制约两大问题。这种模式决定了其对快消品流通过程中的商品、终端两大核心资源都不能形成完全掌控，决定了经销商就是要靠更努力的业务运作、物流覆盖，来获取发展，实现业绩。

　　这种模式，在商品短缺时期，在商品主导、品牌主导的时期，确实有极高的商业价值。在这一时期，取得了商品代理权，特别是取得了品牌厂家的代理权，就意味着获得了商品资源优势。但在商品严重过剩，消费者主导的时期，这种模式的商业价值，已经严重衰减，甚至成为亏损的导火索。

　　目前，快消品市场已经全面进入消费者主导时期。建立在商品主导时期的经销商模式，已经严重暴漏出这种模式的先天性缺陷：商品、终端两大资源不掌控，两头受气；生产、零售两端市场信息不掌握，经营处于高度被动；企业的销售、利润业绩完全受制于厂家的政策和终端的支持；

　　因此，在当前快消品市场已经发生巨大变化的情况下，基于传统经销商商业模式的变革讨论没有价值，没有意义。经销商模式需要进行的是彻底变革。重构新的消费者主导时期的快消品流通新模式。包括一些把传统经销商模式线上化的电商平台企业，因其先天的模式缺陷，决定其难以做大。

　　对经销商来讲，目前面临许多新的环境问题：

　　市场环境的新问题：

　　快消品正由商品主导、品牌主导转向消费者主导：在这一时期，商品、品牌的市场拉力逐步变弱，消费者的市场选择权在逐步增强。在这一期，基于传统营销手段：广告、渠道、终端陈列建立起来的品牌影响力逐步变弱。在这一时期，市场商品、品牌将变得更加丰富。商品市场极大丰富：总体讲，目前市场商品极大丰富，甚至是严重过剩。但同时存在非常严重的结构性问题，市场上的标品、格式化商品严重过剩，但基于消费者个性化需求的个性化商品，消费者新产生的功能化需求尚未得到充分挖掘和满足。

　　消费市场环境变化：当前的消费者市场，呈现非常明显的三期迭代的需求特点，集满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代，单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。在这一三期迭代的消费者需求环境时代下，消费者的需求，表现得更为复杂，消费诉求更为广泛，消费手段更为多样化。具体来讲，消费者已不仅仅满足买到商品，也不仅仅限于是有良好品质保证的产品，更多关注于消费过程的个人体验。

　　商品市场环境变化：目前，商品市场发生较大变化，直接影响商家变化的就是商品的深度发展。具体表现在：

　　--按商品功能延展的深度发展：随着消费的升级发展，近几年，在商品市场首先表现的就是按照商品功能的深度延展发展。--按商品属性细分的深度发展：随着市场差异化、多元化的越发凸显，在同一商品属性上不断延展出不同口味、不同包装的产品。--按消费习惯变化的深度发展：消费者的消费理念、习惯、方式在不断发生变化，有些是颠覆性的变化。如受健康消费理念的影响，干果食品销量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群；受消费习惯、方式的影响，以往的休闲食品，是作为零食的定位，也在发生改变，已成为休闲主食，而成为庞大的商品大类。--按消费方式发生的深度延展：新的消费方式，必将引发新的消费需求，带动新的商品产生。如运动、健身、户外已成为非常重要的消费领域，这一消费领域的产生、发展，必将引发对食品、用品的大量需求。--按不同消费方式需求在包装上的深度发展：在商品极大丰富的情况下，不同的消费方式，引发不同的消费需求。家庭消费、旅游消费、运动消费等等，对商品的实际需求在包装上是完全不同的。所以这几年，满足顾客不同消费方式的，在包装上不断差异化的商品，不断产生。如三只松鼠、良品铺子以其主打小包装品，在商品上的差异化的包装组织，非常好的满足了不同消费群体在不同消费方式上的需求。

　　商品市场深度发展的变化，给商家带来的挑战是:要用哪些商品、哪些功能的商品、那些包装的商品去满足消费者在那个消费场景的消费需求，这是面对的一个复杂的消费迭代。绝不仅仅是一个简单的需求分析、购买行为分析的能够解决的问题。需要用一种合适的消费场景来提示消费、挖掘消费的问题。市场环境的新变化，意味着经销商不可能仅仅用传统的铺货、陈列、促销等手段来做好销售，更不能依然寄希望于爆品，更多要根据消费、商品的变化，组织更适合当前市场需求的商品，需要用“千店千面”，取代“千店一面”“千店同品”。

　　来自于厂家、终端的新问题：

　　在大环境下，厂家、终端零售企业目前都处在问题之中，都处在变革之中。目前，厂家的传统生产、营销模式，传统的连锁零售模式，都面临着许多严重的问题，都已经走到了要进行彻底变革的时期。

　　这种变革是非常痛苦的，面临巨大困难的。特别是一些老企业的观念转变。如像近期有企业大佬甚至放言：电商搞乱了实体经济。这些观点，已严重落伍。一月四日国务院常务会议李克强总理特别强调：“新动能与传统动能是不可分割的！新经济、新动能不仅催生了新技术、新业态，也在推动着传统产业改造升级、焕发生机。”李克强总理提醒参会人员，要正确认识“实体经济”的内涵：“实体经济”是一个相对于“虚拟经济”的概念，不是仅仅包含制造业，而是涵盖着一二三产业。“网店是‘新经济’，但直接带动