难怪经销商死活不肯企业设立办事处，原来他的截流费用和窜货所得就超出了正常经营利润。经销商不配合，那么办事处怎么开展工作呢?某国产葡萄酒企业湖北区的张经理*近遇到了一件烦心事，黄石片区主管小李一天一个电话请示，而张经理却束手无策，害得他茶饭不思，坐立不安。正当他百思不得其解时，张经理看见以前公司共事过的策划部陈经理来检查卖场。张经理马上拉住陈经理，讨教破解其业务难题的绝招。

　　原来张经理的烦心事是这样的：

　　张经理所在的葡萄酒企业在黄石设有唯一经销商徐某，徐某所负责的区域范围比较广，销量占了湖北片区的1/8，经销商徐某是湖北*早经营该酒厂产品的经销商，在公司可以拿到*低价，而且今年签合同有9%的营销广告费用从货款中扣除(湖北片区的费用考核也是9%)。由于前任经理的原因，徐某手上还有30万铺底货款尚未收回，*烦心的是，徐某上个月向湖南长沙低于进货价冲了一车货，害得总公司老总要张经理向总公司立军令状，限令今年内解决公司无法控制住经销商徐某的问题，并收回所有欠款。张经理决定在黄石成立办事处，以此加强对经销商徐某的管理，选派了分公司业务骨干小李到黄石，然而徐某态度不冷不热，照样我行我素。办事处的工作也就一直没能开展起来，小李向张经理请示对策，张经理就要小李继续作经销商徐某的工作，张经理自己也知道这是徒劳无功的，但一直想不出更好的办法来应对。陈经理听了哈哈大笑，说“你算是找对人了，这个业务难题我帮你解决，经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。”

　　控制终端，就等于抓住了话语权

　　厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能盈利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。如果厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码;而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而厂家属于当地市场的二三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。张经理在黄石设立办事处就属于典型的区域大经销向通路精耕转型的例子，目的是依靠厂家的直接运作终端来精耕细作市场、提升销量，而且厂家控制住了终端，也就等于控制住了经销商，市场的主动权自然转移到了厂家手中。