水井坊前身为中国老八大名酒之一，并且曾经开启中国白酒高端化的序幕。白酒寒冬之后，公司在新任董事长、总经理范祥福的掌舵下，看准消费升级浪潮，专注中高端白酒市场全面发力，范祥福表示：“水井坊的大战略是不会变的，*好的做法还是专注。”

　　水井坊也是国内唯一外资控股的白酒上市公司，在范祥福的掌舵下，水井坊融合西方管理理念，深耕中国白酒文化。范祥福称，水井坊有两大重要资产：一个是属于国家级非物质文化遗产的水井坊酒传统酿造技艺，另一个是有600年传承的水井街酒坊遗址。

　　日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进水井坊，证券时报副总编辑成孝海面对面对话水井坊董事长、总经理范祥福。

　　白酒：看好中高端

　　成孝海：近几年酒类市场的恢复，和曾经的繁荣时期有什么不同？对于水井坊有什么样的机遇和影响？

　　范祥福：中国白酒的发展基本上经过了很多周期的，可能好的年景有十年、八年，然后经过两三年的调整期。2002年到2012年是我们的黄金十年，国内白酒发展*快的一个时期，2012年到2015年，白酒行业深度调整，中高端以上产品受了一些影响。

　　但是整个中国经济一直呈现好的发展趋势，gdp增速虽然有所放缓，但总体还是保持6%、7%一路前进，整个国民的生活水平、经济水平、收入水平都有很大幅度的提升。当人民慢慢富起来的时候，会追求更好的生活。所以，中高端白酒在经过三四年调整以后，现在慢慢又恢复过来了，而且很多头部产品，上市的业绩已经超越了过去的历史*高峰，无论营收还是净利润都有很大幅度上升。

　　中国的经济发展以及人民的生活水平持续向前的势头是不变的，所以，我对白酒行业的高端化持比较乐观的看法。

　　成孝海：对于水井坊这类中高端白酒，是不是可以说市场前景还是非常好的？

　　范祥福：现在来看，我们对未来的发展是比较乐观的。如果看现在整个白酒的金字塔型，我们将它分为四个板块：100元以下板块大概占整个市场的47%，100~300元板块差不多占了33%，300~600元板块大概占6%，600元以上板块大概占14%。现在300元以下差不多占了80%市场份额，如果整个消费一路升级，白酒金字塔持续上升，对中高端和高端板块都会带来很大的市场扩容空间。

　　水井坊目前主要在300~600元中高端板块里面竞争。有一个简单的数据，33%的100~300元板块，如果每年有5%升级到300元以上，它已经为水井坊所在板块每年带来大约20%~30%的增长，而且300~600元板块现在只是占了整个白酒市场的6%，所以中高端板块未来的成长空间是很大的。

　　成孝海：低档酒市场体量也是蛮大的，听说范总来了以后，低档酒水井坊基本不做了，这是为什么？

　　范祥福：去年6月，我们已宣布暂时搁置这一个板块，因为水井坊的愿景就是希望成为中国*可信赖、成长*快的高端白酒品牌。而且，从过去两年多的发展来看，成长*快的板块就是中高端板块，这一板块已经给水井坊提供了很大的空间和机会。

　　另外，对于不同板块的销售，所需要的技能是不一样的，资源投放也是不一样的，竞争对手更是不一样的。从我们自身环境、能力、资源等各方面考虑，我们觉得专注在中高端以上，对水井坊来说，未来的五年、十年应该是*恰当的做法。

　　成长：全面发力

　　成孝海：中国白酒都是有文化和历史传承的，水井坊的前身是全兴，公司在品牌打造和传承方面有哪些做法？

　　范祥福：水井坊有两个重大资产，一个是我们的非物质文化遗产，也就是我们水井坊酒的传统酿造技艺；第二个是物质文化遗产，就是我们水井坊博物馆现址——水井街酒坊，它在600年前是一个前店后坊式的酿酒作坊。在过去600年间，这里从未间断生产我们的产品。因此，我们觉得应该加强“水井坊，600年，每一滴都是活着的传承”这个品牌定位。

　　去年9月，我们在太庙有天宫御宴，宣布了水井坊品牌沟通主题整体升级；去年12月，我们推出了一条新的广告，主题就是“600年，每一滴都是活着的传承”。去年，我们还独家赞助了全球财富论坛，并且独家赞助了中央电视台《国家宝藏》节目。这体现出水井坊对品牌的传承很重视，希望有一个坚固的基石，让消费者认知水井坊是一个有600多年历史传承的同源白酒，也希望消费者理解我们这600年不间断的匠心匠艺。

　　成孝海：2012年后，受政策因素影响，白酒市场受到重创，水井坊也曾陷入困境，股票被st处理，范总和团队做了哪些工作*终使水井坊走出困境？

　　范祥福：其实主要还是机遇，我刚才也介绍了，中高端白酒板块在2012年到2015年受到较大的创伤，很多企业的产品价格都下沉了，水井坊也不例外。但中国的消费升级一直在持续，2015年10月我刚到水井坊的时候，白酒行业已经慢慢稳定、复苏。

　　来到水井坊后，我们制定了一条很清晰的路线，愿景是希望成为中国*可信赖、成长*快的高端白酒，致力于打造一个健康可持续发展的平台。让整个公司很清楚地知道我们在品质、品牌、分销渠道、市场等多方面，要做一些什么事情。我们不急于求成，要多少年做到多少等口号，只是希望按照可持续的、长远的规划，推进自己的事情，怎样做对公司整体发展*有效，就朝着这个方向去实施，同时也会按实际效果做相应的调整。

　　举例来说，我刚来的时候，水井坊有三个分销渠道，第一个是传统的总代，第二个是扁平化模式，当时这两个是并行的，第三是借助我们大股东帝亚吉欧的一些销售服务。当时，有一个总代对我说：“范总，现在水井坊有不同的销售模式，我作为总代感觉好像是同床异梦。”大家明白，扁平化就意味着将来会没有总代，自然他们会觉得很纠结，所以当时我们一定要解决这个问题。当时，总代销量差不多占60%，而且水井坊也没有前线销售人员，所以采用了删除法回归总代，但我们做了一些小调整，称为新总代模式。

　　新总代模式下，前线销售全部由水井坊销售人员负责，省代主要工作是负责接单、仓储、运输和其他一些销售行政工作。另外，我们也从过去大部分精力注重经营省代，转向重点向门店投入，以便让门店得到更多政策、资源上的支持，让他们更乐意去推水井坊的产品。

　　市场：蘑菇战略

　　成孝海：新总代模式是不是未来水井坊在营销渠道方面的重点？

　　范祥福：对，过去两年水井坊的新省代模式反映不错，新省代模式也得到了原有省代管理层的大力支持，他们都愿意将旧省代模式分省区、分时间段转入新省代模式，希望在未来一年以内，水井坊的销售模式都是由公司销售管理人员去负责前线销售。

　　成孝海：这个做法会不会增加销售人员和销售成本？

　　范祥福：业务发展的过程中会有一个规模效应，如果一个业务员去一家店只卖三箱，后来变成四箱、五箱，其实业务员所需要投入的精力是一样的，如果看过去两年多的财报，我们的管理费用一直是在一个健康的下行通道里面。

　　另外，销售人员的增加也意味着我们能够覆盖的门店越来越多。我刚来的时候，公司核心门店大概只有3000多家，现在差不多有1万家，整体门店的铺设也从过去的五六千家发展到现在的两万多家。

　　成孝海：门店划分叫核心门店、潜力门店、基础门店，是不是将来会把这种基础的和潜力的转移到核心门店上去？

　　范祥福：没错，在我们的三个类别中，核心门店就意味着相对较高的销量，其次潜力门店是第二梯队，基础门店是第三个梯队。我们就是希望像现在消费升级一样，可以一直培养下面的门店，确保未来销售业绩的增加是有一个基础渠道的。

　　成孝海：水井坊有递进式的“5+5+5”核心市场，这个策略也会和门店策略一样不断升级吗？对全国性的市场，水井坊有什么推广策略？

　　范祥福：为什么一开始只有五个核心市场呢？因为当时我们体量很小，资源本身不是太充裕，没有足够的资源去支持很多省份的市场开发，所以我们才有*初的五大核心市场，希望将尽可能多的资源投在那五个省份里面。随着业务回暖，五大核心市场有了不错的反应，我们就在比较优质的省份又挑选了第二梯队的五大市场，在第二梯队效果显现的同时，又选择了第三梯队五大市场。

　　水井坊的这种营销策略我们简称为“蘑菇战略”，所以，“5+5+5”这个战略也是跟我们整个销量上升，将业绩反映较好模式不断延伸、扩展的结果，跟水井坊整体的资源投放、品牌发展、销量成长速度等基本是同步的。

　　外资：西学为用

　　成孝海：水井坊是国内唯一一家外资控股的白酒上市公司，和中国传统的酒类企业相比，水井坊在生产、营销还有企业文化方面有什么特质？

　　范祥福：水井坊的控股大股东是帝亚吉欧，它现在是全球第二大的烈酒类生产及营销公司。作为大股东，在西方管理理念，包括在市场营销、生产、财务、合规、营运等方面都有很多借鉴，但水井坊的市场主要就在中国，满足国内人民的消费习惯和消费需要，这个才是*重要的，所以我们现在采取中学为体、西学为用的方法。

　　大家可能听过，很多外资企业都会被批评做得不好，说夹生饭也好、水土不服也好，水井坊深深地记住了这个教训，确保在中国做所有的事情都是以满足国内消费者需求为*主要目标，所以只会采取一些比较先进的西方管理理念，又符合中国的国情，又能融入国内文化，*终择优而用。

　　成孝海：有这样的股东背景，水井坊在国际化方面有何考虑？

　　范祥福：帝亚吉欧作为全球第二大烈酒公司，它在全世界非常多国家都有一个很好的销售网络，水井坊可以借助它主要的销售网络，比如说机场、免税店、港口等，将我们的产品带进去。帝亚吉欧成为水井坊大股东后，我们也朝着这个路线在走，他们帮水