白酒与家电、电子产品等耐用品不同，也与饮料等快消品行业有所差异，白酒因为其流转速度慢，只能称作“类”快消品行业。随着以“市场开放”、“自由竞争”为标志的市场经济在我国迅猛发展，白酒产业也同其他行业一样，大小品牌呈现出“你方唱罢我登台”，“各领风骚三五年”的百花齐放、百家争鸣态势，既有老名酒“茅台”、“五粮液”通过提价成为领袖品牌，也有“国窖1573”、“洋河蓝色经典”通过产品营销，占据了高端酒的销售份额，更有许多地方性、区域性白酒，通过营销模式的创新，取得了长足的发展，在细分市场形成了竞争力，也成就了一批名牌企业和明星经销商。
　　回顾白酒产业供应链和渠道营销的发展历程，大致有三个阶段。一是90年代末和2000年初的“广告+大流通”，以大规模的投放广告提高人们对产品认知，拉动产品消费，典型案例就是红极一时的央视标王“秦池”；二是2003年左右兴起的“盘中盘”，厂家开始研究消费者，尤其是注重核心消费者对市场的带动作用，突出表现的是以“口子窖”为代表的皖系酒厂，其特点是对聚焦理念的灵活运用，通过对锁定核心小盘的重点投入，达到掌控核心消费和销售渠道，从而带动大盘整体启动，这让很多企业得到长足发展。到了*近几年，白酒发展进入了一个新的阶段，我们认为可以称作为“后盘中盘时代”，也可以冠之于“新名酒时代”，除部分老名酒通过创新，保持产品经久不衰之外，也涌现了一批新名酒通过快速发展脱颖而出，与其争芳斗妍，基本所有的“新名酒”都在此间得以充分展示。他们都有一些共同的显著特点：更加关注品牌运营与事件营销，更加重视产品创新与独创概念的打造，更加注重消费者特别是高端消费群的研究，以及与之配套的多样化的营销手段。在这一阶段，“洋河”、“郎酒”等走在前面，他们不仅取得成功，而且改变了白酒排行格局。可以说，这是白酒行业发展走向成熟与稳健的时期。
　　但是不可否认的是，相比家电、电子产品、快消品等行业，白酒行业仍然处于不充分竞争的时代，由于地方保护主义、外资有限进入、产品生产环境限制等因素，我们可以看到：全国1,000多家规模以上企业都能坐享经济发展的红利，整个白酒市场仍然呈现出大、中、小甚至微型企业并存的格局。白酒行业供应链也基本处于两种模式：一种是长渠道运营模式，主要是厂家→代理商→二批商→终端商→消费者；另一种则是短渠道运营模式，主要体现在厂家直营或扁平化渠道结构，形成厂家→终端商→消费者，或者是厂家→代理商→终端商→消费者的短链状格局。但因受限于区域和规模，一般厂家只能在核心市场或家门口市场运作，无力大范围推广。
　　参照国内家电、快消品等高度发达行业的发展历程，结合白酒行业的发展现状，我们可以大胆设想，未来五到十年，将由新名酒继续引领白酒行业朝着品牌集中的道路上前行，十年之后白酒竞争格局将再次整合，也许只有前20强或前50强占据行业的大半壁江山，占据市场的大部分销售份额。那时的白酒品牌将是更大、更为稳定，我们认为：那便是后品牌时代，后品牌时代必定来临。随着后品牌时代的来临，白酒供应链的发展方向指向何方？首先，我们分析一下*近几年和预测稍后几年白酒供应链突出表现出来的四大特征或趋势：
　　第一、强势终端渠道在供应链中的阻碍作用越来越大。现代商业的发展和经济的繁荣，成就了大卖场、连锁商超、酒店等第三产业的快速发展，成为白酒供应链中直面消费者的*后一道关卡，也成了白酒销售的强势终端。他们在给消费者带来生活便利的同时，也掠夺了生产厂家和经销商的利益，进场费、陈列费、销售扣点以及名目繁多、层出不穷的店庆费、节庆费等等。快消品行业在激烈的市场竞争中*先感触到了销售严寒，即使强势品牌如“康师傅”，也在与“沃尔玛”的利益博弈中忍气吞声；对于白酒而言，曾经的盘中盘核心酒店网络，投入产出不成正比，甚至零利润、负利润，但厂家为了形象展示，也不得已而为之，始终保持对酒店渠道的高投入。而随着终端供应链大卖场、连锁商超、酒店以及未知的新兴渠道对传统渠道消费份额进一步蚕食，未来强势终端渠道供应链对厂商利益的阻碍作用只会越来越大。
　　第二、快消品的渠道扁平化之路必将受限或将越走越窄。当下饮料等快消品不断推进渠道扁平化战略并取得成功。白酒行业也随之在扁平化渠道道路上阔步前行。厂家实施渠道扁平化大致有两个目的，一是重新分配厂家和渠道的利润空间；二是掌控渠道，让厂方同经销商合作中占据主导地位，更好地服务、掌控终端渠道和品牌运作。但无论什么目的，归根结底是利益之争。然而，随着人口红利的结束、劳动者工资上涨、社会福利的增加等人力资源成本的上涨，作为类快消品的白酒企业，市场扁平化的人海战术以及管理平台和成本，将是扁平化之路的*大瓶颈。
　　第三、白酒品牌的集中度必将越来越高。行业繁荣的标志，是品牌的高度集中。近年来整体经济的发展带来了白酒行业的繁荣，全国虽然有近2,000家规模以上企业，却仍然过得有滋有味。但自由市场经济的发展规律，不会因人的意愿而改变，时代的发展也不会停止脚步，就像饮料业的康统和两乐、空调业的格力和美的，就连小小的九阳豆浆机，因为抢先占领消费者心智，其他后进品牌难以突破一样，白酒品牌在未来五到十年之内，也将集中在20家或者50家左右的大规模企业，他们将占据整个行业销量的绝对份额。这既意味着要牺牲一大批小品牌，也意味着代理商可供选择代理的品牌将越来越少，而代理商作为供应链的*前端，也将面临市场和厂家越来越高、更为苛刻的选择条件。
　　第四、白酒终端供应链将俏然发生变化。未来的白酒类终端供应链，外资控制的“沃尔玛”、“家乐福”等大卖场及商业连锁对传统大流通渠道市场份额的不断蚕食，加上餐饮行业消费者自带酒的盛行，都标着一个新时代的来临。新时代的来临，必然带来终端渠道的变革，许多人称之为“后备箱时代”，也有人认为进入了名烟名酒店时代，许多厂家也开始步“茅台”的后尘，大兴专卖店和形象店。当然，更有远见卓识者如华致酒行这样的全国连锁型酒类专卖店在全国市场的攻城略地，由于他们抢占先机、规模运作，极有可能在未来成为名酒专卖店中的沃尔玛。我们更不能否定，某些区域性的名酒店整合，将成长为区域渠道的托拉斯，这都是有可能的。这些渠道的产生，意味着厂家必须对营销模式的改变，也意味厂家、经销商、终端商谁掌握先机，谁就拔得头筹，在未来的合作中更有话语权和议价权。
　　综合以上四大特征及趋势，我们如何顺势而为？如何建立适应市场运行机制，提升竞争价值？对于厂家和经销商，我们有三点建议：
　　第一、做大是路。作为企业，规模的壮大是必然之路。眼前，随着国际国内经济形势的变化，我们看到*先倒下的是资金链断裂的中小企业，而规模型企业，无论是在政府、金融部门支持上，还是在市场运作上，都有着小企业无可比拟的优势；作为经销商也是如此，规模的壮大，不仅对于其和上游的厂家合作，还是对下游终端渠道的控制，都是有百利而无一弊的。规模的壮大，意味着社会、人脉、经济资源的丰盈，也意味着抗市场击打能力的增强。因此，做大是厂家和商家应对后品牌时代来临必选之策。诸如“北京朝批”、“福建吉马”、“浙江商源”、“深圳怡亚通”等知名渠道运营商，已经给我们指明了方向。
　　第二、做专是路。大而不强，是诸多企业的弊病，意味着是管理的不精和效益的低下。之所以暂时大而不倒，在于市场的不充分竞争；但从在长远来看，企业一味地求规模和多元化，但缺乏核心竞争力，也必然在市场大潮的冲击中大浪淘沙、烟消云散。为此，作为企业来讲，必须做好品牌和产品的企业定位，专心专注于品牌、品质的提升，经营模式的革新以及管理水平的提高；作为经销商，一是要突出自己的优势，或专注于自己的优势渠道，侧重对终端渠道的掌控和自身管理水平的提升；二是培养和提升自己的品牌价值，专注于自己熟悉的品牌和品类，做成区域内的第一品牌，打造自己的金字招牌。厂商合理分工，做精做细做强，实现强强联合，这既符合社会分工的要求，也有利于企业和商家强强合作产生“1+1﹥2”效益。
　　第三、合作是路。现在，有些企业给渠道代理商一些股份，这是运用资本杠杆向渠道整合的方向之一。在后品牌时代，厂商共同应对供应链变革，需要从三个方面做起：一是在品牌选择上，商家要结合自身实际，不能一味追求暴利和短期利益，做短期买卖，追求短平快。要选择行业领先品牌或有发展潜力的品牌，这也有利于经销商自身品牌价值的提升和长期发展规划；作为厂家，也要寻找可以长期合作的、理念相同的“老婆型经销商”而非“酒肉朋友”型的短期合作伙伴，这将更加有利于厂家长期规划和企业市场战略意图更好地在当地贯彻执行。二是厂商共建产业链。厂商如同一根绳上的蚂蚱，要加强对终端渠道的掌控，缩短供应链，就必须通过分工加强对终端渠道的整合，如共建旗舰店、形象店，让这些自建渠道或掌控力强、利润空间大的渠道成为主要的销售渠道。三是商家和厂家做好分工，在自己掌控的领域里做到*好。经销商要朝现代渠道运营商发展，公司化运作，侧重于渠道建设；厂方一方面要不断地提升产品质量和品质、提升品牌价值、创造更多的产品附加值，也要从更高、更全面的角度，加强对商家的引导和渠道规范建设的指导，并在商业运营模式上始终保持先进性，通过不断创新，始终站在时代前沿，从而立于不败之地。
　　中国财富的下一座金矿在哪里？在乎企业家的战略眼光和管理理念，在乎商家的与时俱进和革新求变。只有厂商一起，统一观念，整合价值链，才能克服未来渠道的发展之殇。