从地方酒企的分布来看，大部分地方酒企的本土市场都位于县级市场或周边地区，因此我们能看到一个很典型的情况(从每个县级市场都能做到比较好的水平来看)：凡是县级市场人口基数多的县级市场酒企，其规模肯定比人口少的地方酒企更占便宜。但从笔者多年接触过较多的酒企来看，人口基数并不能完全决定一个地方酒企*终的实际销售规模和发展潜力;因为除此以外，还在于企业营销运作水平到底有多高。
首先从规模上来看：一般县级地方酒企在本土市场能获得3000-5000万/年销售规模的时候，只要完成县级及乡镇市场的常规主流价位占位即可;凡是过亿的则是产品线密集程度高，且中档价位和低档价位已至少有两到三支“精品线”的产品线布局。实质上规模过亿的酒企一定是已经在两到三个核心价位段实现相当高的市场占有率(一般不低于40%)。
其次从渠道运作来看，凡是能够过5000万规模的基本都已经把乡镇和县城流通渠道分开成立两支队伍，比如设置明确的城区主管或乡镇主管;凡是过亿的则已经基本实现县城城区餐饮和流通渠道分开运作的程度，甚至已经完成了两三个“样本乡镇”的打造。
所以，通过以上规模和渠道运作的情况来看，我们可以看到一条基本的县级地方酒企销售规模增长的规律——即随着“精品”产品线增多、渠道专业化程度越高，整体销售规模也会呈正比例增长。具体如下：
一、产品线必须要全价位段覆盖
关于这一点笔者在之前《一个地方酒企的基本价值体现在哪?》中谈过，作为一个地方酒企的基本存在价值就是满足这个地方的所有酒水需求，因为我们做不到引领需求，我们只能全部满足和顺应需求，这个基本价值观是一定要坚持不变才能让地方酒企具备更大的存在价值的。有的人说，我认为我们这个酒企的价值就是“只要做好一两个价位就可以了”。这样的想法是基于对地方酒企的价值理解不够深刻所造成的。一个企业为社会提供的价值越多越大，社会对于这个企业的需求也就越大;相反，如果一个地方酒企只能满足一两个价位市场的需求，那么这个地方酒企*终也会被这个地方的消费者所抛弃或不给予足够的重视，因为这个企业只能给他们提一点点的价值而已。尤其是当一个县级市场不止一家地方酒企的市场，*终一定是越成功的酒企就越是产品线更为丰富更为全面的酒企。所以作为地方酒企做全价位段产品线的价值观要认识到并足够深刻地贯彻下去。
在这方面，*大的认知障碍和实操障碍就是如何不断突破高端价位市场。对于这个问题，笔者从过往的成功经验来看，地方酒企一定要做性价比为主。举例来说，同样是天之蓝的实际成交价位，我们则需要把酒质做好的基础上，实际成交价做到更低20%左右才具备较大的成功率。那么除了定价以外，我们还需要做好渠道的专业化分工——“让专业的人干专业的事”。
二、渠道必须要越做越专，分工越来越细
通常一个县级地方酒企把县城市场分为三大块：乡镇市场、城区流通、城区餐饮。而且三支队伍分别设置不同的组织架构，甚至是产品线也存在区隔，这些都是常规意义上已经实现了的渠道组织专业化分工。
但从当前地方酒企面临的实际情况来看，要注意以下几点：
1、核心烟酒店终端因为主推中高档和高端价位产品线，有必要进行单独的b端费用投放机制规划，所以核心烟酒店要和一般的烟酒店或传统杂货店有所区分，这个可以称为“大客户部”;
2、负责当地公关的团购部门有没有建立?这一块基本上就是以地方酒企未来三五年的战略核心大单品为中心展开的专职部门的建立，因为实质上来讲，这一部门的设立主要就是做公关推广，以特殊政商关系、当地企业等为工作抓手所展开的日常工作推进;这个可以称为“公关部或公关团购部”。
3、专职的电子商务和当地的社群营销部门的建立，这一个部门通常意义上来讲其主力产品线应该是要和常规的线下产品线进行区分运作的，主要以非标产品为主，包括封坛酒、喜庆专用、其他个性化定制酒以及酒企的非常规品类产品等。值得一提的是，该部门的产品线可以和公关团购部的非战略产品线配合公用。这个可以称为“电商部”。
所以从一个运作完备和专业的角度来看，本土市场运作要有乡镇部、城区流通、城区餐饮、大客户部(核心名烟酒店)、公关部、电商部(非标产品和个性化产品为主)。
但需要特别强调的是：对应的市场部应该要和以上本土市场的部门分类相互对应和匹配。比如大客户部(核心名烟酒店)就是需要进行年度性的费用投放管理和合同签订，同时针对特殊的节庆还需要制定即时性的促销活动方案，而其他本土市场几个部门也是如此。因此市场部的人员配备上就必须要到位，或市场部经理要有丰富的渠道专业化的经验便于“兼职参与”。
为什么市场部的岗位匹配很重要?我们说本土市场的渠道运作要“专业的人干专业的事”，其实这包括两部分：其一是销售执行人员的执行专业化，其二是策略部门的专门化，而策略人员的专门化重要性要大于销售执行人员的执行专业化，这样才是不同渠道进行不同策略的“策略精准投放”的体现。这才是专业化的本质。
*后，当前从整体竞争环境来看，县级地方酒企成功“走出去”已经变得艰难、外来品牌又逐渐和本土品牌“交叉共存”，因此本土地方酒企必须在产品线上做全价位段、渠道运作上越来越专业化分工才能不断巩固本土市场。未来精细化和专业化运作的地方酒企不一定能够做到三五个亿，但粗放运作的酒企一定不会有竞争力，一定会逐步萎缩并进入衰退，这是可以确定的答案。
