2020年7月16日-19日，在郎酒庄园举办的特劳特战略定位黑马实验室课程中，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆和郎酒集团董事长汪俊林，与20多位企业家一起讨论了郎酒的大战略以及企业的定位问题，精彩观点层出不穷。 注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

　　战略

　　笔记君邀您阅读前，先思考：

　　白酒市场竞争到底有多激烈？

　　到底如何让消费者认可你？

　　过去几年，在消费升级的大趋势下，消费者的购买力持续提高，消费需求也越来越严苛。

　　从白酒市场来看，目前市场上主要白酒类别分为酱香型、浓香型、清香型。不同香型的白酒，带给了消费者更多的体验感和选择权，同时，也让白酒行业的竞争异常激烈。

　　从发展趋势来看，高端白酒市场需求大，供不应求。因此，我们能看到茅台、郎酒等一线酒企纷纷布局扩产。

　　我们也能看到，酱香型白酒已经成为众多白酒香型中利润率*高、成长速度*快、资本涌入*多、发展潜力*大的白酒品类。有数据显示，2018年酱香型白酒利润占全行业的比重达到了35%；2019年，中国酱酒市场销售收入增速超20%，达到1350亿元。

　　我们也能看到，酱香酒市场在每个价格带均形成了一定体量以及代表性产品，在千元以上的高端市场中，主要以茅台酒和郎酒的青花郎为主。

　　2017年，郎酒集团高端产品青花郎发布了“中国两大酱香白酒之一”的战略定位，引发业界高度关注，郎酒集团的发展驶入快车道，2019年郎酒股份净利润达24亿。

　　郎酒集团董事长汪俊林曾在采访中说道：

　　定位是企业对消费者的承诺。这承诺就是你说出来了，你一定要做到，消费者才会信任你。 定位也是企业的法律，企业所有经营动作的围绕这个定位去做。 “中国两大酱香白酒之一”既是郎酒的定位，又是对我们时刻的鞭策，我们是不是把所有的资源集中起来，做到了两大酱香？要经得起历史检验，经得起消费者检验，经得起各行各业检验。
　　小贴士

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　　在郎酒庄园举办的特劳特战略定位黑马实验室课程中，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆和郎酒集团董事长汪俊林，与20多位企业家一起讨论了郎酒的大战略以及企业的定位问题，精彩观点层出不穷。首次回答了如下问题：

　　郎酒庄园和郎酒的定位是什么关系？ 郎酒庄园投入手笔如此之大，企业如何保证充裕现金流？ 品牌定位和战略定位是什么关系？ 定位理论*微妙的地方在哪里？ ……
　　一、二大灵魂拷问

　　灵魂拷问之一：怎么看待郎酒的大决战（详见文末），郎酒为什么要和特劳特携手来完成这个大决战？

　　汪俊林（郎酒集团董事长）：大决战是阶段性的，“两大酱香”刚提出来的时候，我们是在转型。郎酒的转型比较成功，明年仅青花郎这一单品利润就达到几十亿，挤进中国顶级酒的行列。

　　第二阶段是庄园存酒达到30万吨。从2020年开始为元年，在十年期间，30万吨酒一出手就不一样了。大决战需要时间，我们这十年是要等，提高品质和产能，放慢销售。

　　邓德隆（特劳特伙伴公司全球总裁）：郎酒的大决战主要是源自汪总的一句话：要在白酒行业居于重要地位。*终郎酒要在业内和茅台、五粮液鼎足而三。

　　要做到这样的大决战，酒庄投入了100多亿，整个企业的资源、手笔不一样。

　　灵魂拷问之二：郎酒庄园和郎酒的定位是什么关系？

　　汪俊林（郎酒集团董事长）：把郎酒真正的好品质和生产过程全部展现给大家。

　　邓德隆（特劳特伙伴公司全球总裁）：汪总说想打造一个10平方公里、顶级的、世界第一的庄园，问我怎么样？我说很酷，但得多大手笔？他说这不用管，你觉得和战略定位一致不冲突，是加强就行。我说这太给力了！

　　这就是企业家和定位的关系。

　　一个定位出来之后，企业家有巨大的创造空间，可以把这个定位做得非常酷，没有一个标准说“两大酱香”必须这样。不同的企业家，同样一个定位可以玩得完全不一样。

　　总体上是要追求一种让人眼前一亮的感觉，这是定位的一种美学上的感受。大家可以看到这里的建筑，全世界*顶级的设计师都在打造这个庄园，这样的手笔可以给到业界的是震撼级别的，这就是创新，创新就是做提高生产力的事。

　　二、关于“中国两大酱香之一”定位

　　于明（唱吧联合创始人）：刚才说“两大酱香”有不同的目标人群，我想了解下青花郎现在主要的目标人群是什么？

　　邓德隆（特劳特伙伴公司全球总裁）：现在，我们在战略上讲究避开正面竞争，从新贵切入，主要做民企，和茅台共同做大酱香酒。这样两强实际上是又相争又互补，*终我们会把独一无二的特色积累出来。

　　王耀民（三问家居董事长）：上一次特劳特战略定位实验室的slogan非常清楚，是“正确定位，成为第一”。这一次来郎酒感觉是“正确定位，成为第二”。我能不能有一个“正确定位，成为老大？”

　　汪俊林（郎酒集团董事长）：虽然讲“两大酱香”，在消费者心目中大家都认为郎酒是第二位，但你明天看完我们的三个洞，我们高端酒的品鉴，感觉可能又不一样了，你再有钱，也必须到这里买。我们要做到和茅台不一样。

　　邓德隆（特劳特伙伴公司全球总裁）：我希望借这个机会，把定位理论*微妙的地方带给大家。

　　“两大酱香之一”的作用在于我是一个阵营。

　　比如某某是“世界三大男高音之一”，三个人都是第一，是并列第一，都发一等奖；我们不说“世界第七奇迹”，我们是“世界七大奇迹”。这里面还是有差异的。

　　大家学定位，要再往高层次学。

　　卢依雯（戴瑞珠宝总裁）：作为消费者，有点像几年前看华为和苹果，大家之前用华为，觉得华为比苹果低。但保时捷一出来就炒到两三万，很多人瞬间就换机。华为也是这几年发生的事，我们现在看茅台和郎酒，我特别兴奋和激动，我觉得郎酒有可能是未来。

　　汪俊林（郎酒集团董事长）：过去是红花郎作为主打产品，现在是青花郎。我们的红运郎、青云郎也出来了，我们的庄园酒有地宝洞、天宝洞、仁和洞三款酒。再高端的可以自己勾调或者帮助你勾调，就非常有个性了。

　　为什么*近长江商学院的大佬一批一批过来？他们尝了觉得酒很值钱，一瓶值1万块，觉得很够面子。

　　我今天请一个朋友来，送他1瓶酒刷1万块他没什么感觉，但到郎酒庄园去存了酒，请他勾调，质感口感全都体现出来了，我们的做法和茅台不一样、玩法不一样。

　　钱金波（红蜻蜓鞋业董事长）：三年前邓老师给你这个定位，决定做这么一个大决战，根据三年前郎酒的财务情况，和你这几年对于庄园的极大投入，我想了解一个私密问题，这是依靠郎酒股份内部的融资和利润，还是依靠副业来支持？

　　汪俊林（郎酒集团董事长）：基本的观点是，一定要用自有资金支持发展，我还要强调一点，不要急功近利。

　　别人都认为我敢赌，我记得有一年在中央二套和董明珠一起做了一档节目，当时我就讲了敢赌敢赢，我们一定要有底线。

　　做这个变化我要输得起，投入10亿，这10亿输掉我什么都不影响，还可以做其他的。我们什么都可以做，但舞台要在，如果舞台都垮掉就完蛋了。

　　有了好的定位，需要时间慢慢去实践，郎酒在时间上要等，在战略上要有韧性。如果财务出问题，公司没有韧性，一夜之间就垮了。

　　定位调整也需要用钱，我们账上的资金长期保持在50亿左右，我赚得多，投入就快一点，赚得少就投入慢一点。

　　三、关于企业的战略定位

　　王国安（韩后化妆品董事长）：我想问的是，从定位实施的角度来讲，哪个阶段去实施定位对一个企业的发展更好？

　　邓德隆（特劳特伙伴公司全球总裁）：现在的战略变化如此之快，颠覆一个行业的越来越多是外来者，实际上企业家可能更需要想明白一个道理：即定位是组织的长期功能。

　　就像十年前我们需要人力资源部门一样，定位这个功能要强大，而且要一把手负责，不是一把手负责不了，只要ceo意识到这是你的第一责任，那任何时候都可以去思考定位问题。

　　定位不是你要不要做，而是你时刻都在做，或许你没有专业的知识、没有专业的团队，做错了，定位只存在做得对不对的问题，不存在要不要做的问题。

　　汪俊林（郎酒集团董事长）：企业每天都在定位，但真正来说是企业有一个好的定位还是差的定位，差别很大。我们的转型是下决心花了很大代价的。

　　在空中换发动机，有可能换死。但好的时候不一样，现在我怎么做都可以。定位无时无刻不在，要考虑怎么去丰富它，定位不是一成不变的。

　　“两大酱香”刚提出来，行业里有的说是笑话，说我占便宜了，但去年开始他们发现郎酒不一样了，再过两年可能又不一样。华为刚出来还不如三星，现在华为慢慢超过三星。刚开始定位我们一定要往高定。

　　邓德隆（特劳特伙伴公司全球总裁）：现在的实际情况是，企业通常碰到问题才去定位。其实是企业成功了更需要定位，基本可以肯定的是，你成功以后，往往意味着你的定位过时了。你这么成功，很可能你的定位已经不适用了，你就要思考重新定位。

　　刘敏（爱彼此家居董事长）：我有个疑问想问一下两位老师，战略定位和品牌定位有什么区别？

　　汪俊林（郎酒集团董事长）：是发动机和旗子的关系。战略定位是发动机，品牌定位是旗子。真正打仗是靠军队吗？是靠军工，军工是靠科技，企业的战略定位是核心。

　　邓德隆（特劳特伙伴公司全球总裁）：这里提出一个非常专业的问题，品牌和定位的关系是什么？品牌是对消费者而言，战略是对企业内部而言，二者合到一起就是一个定位。

　　可以理解定位的硬币有两个面。对于消费者来说，他只要认识这个品牌对我意味着什么就够了，我不管企业里面发生什么。

　　对于企业家来说就意味着先做哪一块、投入多大规模、