2020年是省酒发展*严峻的一年，也是省酒发展空间遭遇*严重挑战的一年。

　　从外部竞争看，省酒遭遇来自全国名酒、全国酱酒和区域酒业的三重挤压;从企业自身讲，省酒面临着品质升级、品牌升级和模式升级三大战略任务。

　　2020年，省酒面临的行业格局、省酒基本盘都发生重大变化，未来省酒规模、省酒结构、竞争要素将如何演变，成为必须厘清得首要问题。

　　在中国白酒市场基本饱和、中国白酒竞争完全进入挤压式竞争时代大背景下，省酒的竞争主体发生了重大变化，且面临二十年未有之变局。

　　01、省酒新格局与三大基本盘

　　2019年，中国白酒市场进入新的竞争格局，省酒龙头企业差距加大。

　　对省酒而言，一方面要对抗全国性名酒的降维打击，另一方面要继续巩固省内白酒领头羊地位。

　　在这条路上，不少白酒企业交出了一份称心的答卷，但是从全国层面上看，各省酒龙头之间的营收差异也在进一步增大。

　　1、50亿俱乐部

　　迈过50亿门槛，对区域性酒企的重要性在哪?

　　50亿元，似乎成为区域性酒企发展的天花板，也成了划分区域酒企的一条线，只有进入“50亿俱乐部”，才能证明企业具有相对的市场竞争力和全国化的底气。而随着市场的扩容，50亿成为衡量区域性酒企的新标杆。

　　当越来越多的酒企迈过50亿级的门槛，也证明了白酒市场竞争的激烈程度进一步加剧，因为一方的增量必定是对另一方市场的蚕食。

　　当规模达到50亿级别的时候，意味着该企业的产品和市场两大结构雏形已经形成，和其他强势品牌抗衡的过程中，不仅具备一定的抵御能力，更有着较强的进攻性。

　　2、20亿俱乐部

　　除了上述50亿俱乐部企业和摩拳擦掌冲击50亿的企业以外，还有相当大的一部分省份的龙头企业在20亿规模左右，一步步前进。其中以河南，山东这两个白酒消费大省这样的企业*为集中，而伊力特、金徽酒与酒鬼酒等上市公司也名列其中。

　　3、省酒基本盘

　　省酒的命脉和基础在于其的基本盘，而基本盘的构成无非三大部分，分别是规模、结构与市场。

　　1)规模盘

　　规模就是省酒的话语权，也是老省酒位向新省酒位过度*关键的因素。

　　如果按照规模进行区分，省酒规模盘大致可以分为3个等级，依次是30亿、50亿及向上位全国性名酒的100亿。

　　其中，作为主流省酒水平，30亿是一道坎，也是众多省酒想要进入的黄金圈;想要加入这个阵营，品牌，结构，战略都需要思考，都需要创新。

　　对于省酒来说，50亿是一条鸿沟，和30亿老省酒位不同，要做到50亿的体量规模，除了要在上述的黄金圈中去积极思考创新，同时也需要积极的向外扩张，在不断巩固坚守本土市场的前提下，更要持续输出。

　　以江西四特酒为例，在江西省内四特提出的口号是“本土进攻战略”，除了不断挤压本省其他酒企的生存空间，更加严防全国性其他名酒的渗透;此外，四特也积极开发周边及重点市场，在临省福建本土白酒企业普遍较为弱势，尤其是高端酒升级困难的前提之下，四特酒抓住机会，积极扩展，以高端产品为切入点进行布局，终成两省“双冠王”。

　　百亿是省酒的天花板，是真正艰难的天堑，跨越百亿可飞升全国性名酒主流行列。

　　纵观各个省酒的发展历程及战略目标，也仅有山西汾酒完成了百亿销量、西凤提出未来3年百亿目标。但这两者均是“老四大名酒”，除行业整体升级带来的宏利以外，更是厚积薄发的文化爆发。

　　2)结构盘

　　结构是企业的生命线，也是酒厂的发展线，更是企业的品牌线。

　　首先谈生存盘。从目前白酒行业的消费来看，省酒200元价格段产品是其生存线。通过运作200元价格段产品，省酒可以达到其活下去的目的，但是发展会较为艰难;如果省酒只运作生存线产品，不去向上发展，没有高端布局，则很有可能被省内其他酒企替代。

　　其次谈发展盘。近年来，随着白酒行业的消费升级，省酒也面临着产品升级与价位段升级的需要，从需求与杠杆的角度分析，省酒想要继续发展，不光要布局，更需要重点运作次高端价位段产品，这是企业保持竞争优势的先决条件，更是2020年所有的省级白酒企业必须要干的事情，结合目前市场需求，发展盘的价格段至少应该在400元左右，而且随着时间的推移和升级的进行，价位应该进一步提高。

　　*后谈品牌盘。品牌是一个企业的生命，而品牌直接的投影就是高端形象产品，从整个行业目前的发展情况分析，想要做省酒的龙头，或者以龙头为目标的企业，在丰富产品，满足各种需求的同时，一定要推出能够代表品牌的高端形象产品。

　　值得注意的是，形象产品一定要有要有清晰价格定位，通过价格来映射品牌的价值。而现在，主流省酒的品牌盘一定要控制在千元以上，这不光是为了给下游产品流出空间，更是今后品牌的发展与升级的需要。

　　3)市场盘

　　顾名思义，针对市场的定位战略决定了白酒企业的发展方向。

　　作为省酒的龙头企业，对于省会市场，重点大市场，新兴城市群落的关注是其发展的重点;通过公开数据可知，当今中国就业人数大约7.7亿人，其中城镇就业人数超过4.3亿，而*新的城市群结构贡献指数表明，在当下中国面积占比30%的城市群和70%的城镇就业人口所贡献出的gdp超过85%。

　　通过以上数据和理论结合当下中国发展现状，可以推理，省酒特别是头部省酒关注重点应该放在省会市场，其次为重点城市和核心城区;通过在这些市场的发力运作，将销量提升到整体销量的50%以上时，通过这些核心市场的辐射与带动作用，引导其他市场的共同发展，并通过在核心市场推动升级，以市场升级带动结构升级，推动省酒结构性增长。

　　02、省酒面临三大新挑战

　　1、品牌老化新挑战

　　由于内部或外部的原因，品牌在市场竞争中知名度和美誉度下降、销量萎缩、市场占有率降低等品牌衰落现象，均称为品牌老化。

　　品牌老化*突出的表征之一是高知名度和低认知度。处于这个境地的品牌，往往有这样一个特点：提起这个牌子人人都知道，即知名度已经相当高，但在买东西时就不记得了，或者是记得起，但无购买冲动。

　　针对品牌老化，省酒企业不应该完全忽视，任由品牌自有发展，更不应该过分担忧，通过分析可以找到正确策略。

　　举三个例子：

　　品牌老化是因为品牌创立时间太久?

　　提及品牌老化，多数人第一联想到的应该会是“品牌生命周期”，似乎品牌如同人类一样，都会生老病死、命有定数。所以，品牌老化似乎是一条不可避免又不可逆的现实规律。不过，剑南烧坊、全兴成烧坊等成名于古代的酒又为什么非但没有作古，还拥有逆天长寿与活力呢?

　　第二，品牌老化是因为品牌形象太过时?

　　除了生命周期之外，也会有人把“老化”跟“过时”画上等号，认为品牌老化就是因为品牌理念或包装太陈旧过时，跟不上时代的变化，所以造成了品牌老化。不过，西凤6年、15年至今仍旧畅销，凭借的又是什么呢?

　　第三，市场份额下降就是品牌老化?

　　两者充其量只能算是“相关性”而不是“因果性’，比如冰淇淋销量的上涨与游泳溺水人数的增长是正相关的，但绝不是因为吃了冰淇淋去游泳的人都溺水了，导致两者增长的真正原因是夏天来了。

　　综上所述，一切从企业或品牌视角去做的思考和判断，通常只能看到表层的关联性，却忽视掉了真正的因果性;品牌实际上的拥有者是目标消费族群，而不是企业，企业充其量是一个品牌的看护人;品牌老化的核心问题并不是在品牌，而是在那一批目标消费族群变老了;品牌年轻化，并不是让每个品牌都去讨好那些年轻人，而是要去讨好品牌目标消费族群的继任者;并不是所有的品牌问题都可以归罪为“品牌老化”，有些省酒企业甚至还不够格。

　　2、产品老化新挑战

　　对于产品老化来说，这不是天灾，而是人祸，是酒企高层意识形态落后导致的问题，缺乏创新意识，没有升级理念，是产品老化的根本所在。企业对自身产品生命周期管理不当，缺少升级观念，不作创新。

　　个别省酒企业在产品生命周期上缺乏管理意识，特别是低端成熟产品;在过去很长的一段时间里，个别省酒或区域酒业目光仅注意已经成熟的存量市场，尤其是大众消费的中低端价位产品，在这一类产品身上做文章，试图在老产品身上挖增量;害怕花钱得不到回报，或者长期需要花钱，不去做高阶产品培育。这样很容易被做高端培育的酒企逐步替代，消费者的心理不愿买*差的，这是人性的根本所在。

　　产品长时间无创新，消费者的口感会随着社会的意识形态的改变而发生变化，这是社会的必然性。以五粮液换代为例，作为浓香代表，五粮液的换代意味着口味和思潮上的迎合，是先进性的一种体现。反观一部分省酒，以河南这个喝酒大省的一家濒临酒企为例，该企业历史上是茅台营收的2倍，曾经创造出中国当代第一瓶低度酒，但是因为没有创新意识，酒液，酒体几十年如一日，带来的是价位段的穿底，经销商不挣钱，老销售人员拖欠工资，以至于被经销商和基层业务人员联合起来制造谣言，恶意中伤，导致整体企业在当地举步维艰，濒临破产。

　　3、模式老化新挑战

　　对于省酒而言，模式的老化存在两个方面，营销模式的老化以及人员的老化。

　　1)营销模式老化

　　营销模式的老化关键点是企业各层级之间的既得利益分配问题，企业老板想要的是长期利益的可持续性增长，而基层想的是眼下的利益*大化以及可计量化。

　　营销模式的创新与进化带来的是工作流程改变以及固有流程的打破，从人性的角度出发，这是个难受的过程，也是创新营销模式必须的经历。

　　从当今省酒主流的营销模式来看，扁平化是中低端产品的经典模式：首先，分产品、分度数、分区域的运作模式，能尽可能的将产品做得全面细致;其次，厂家要注意控制市场费用的使用性质，尽量减少随量费用的产生与使用