上一个十年，是白酒企业高速成长的黄金时期，对于白酒行业来讲，其重要意义在于它重新建立了一种新格局，一个新世界，将单一的营销从一种职能转变为一种推动企业高速持续增长的变革引擎，彻底地改变了大批企业和大量从业人员的命运和生活。眼下，又站在下一个十年发展的拐点处，白酒企业应该如何从危机的表象背后发现战略机会呢？这是包括我在内的白酒行业从业人员都需要思考的问题。运筹白酒新视野专栏将会从战略、品牌、消费者、渠道和经销商、公关传播以及商业模式等等多个维度，和大家共同探讨，在当下动荡不安的市场环境下，应该用何种营销新视野去发现白酒企业新的成长机会。
当下，受中国经济增长放缓、固定资产投资回落以及三公消费限制等负面因素的影响，高端白酒持续消费的热潮受到了很大的抑制，高端白酒过去十年强劲的增长势头正在面临着严峻的冲击和考验，旧的商业增长模式开始呈现出危机。以茅台、五粮液为首的大多数高端白酒企业都感觉到了这种压力，并且都在试图寻找或者挖掘下一个发展阶段业绩增长的路径和方法，重新考虑制定或者调整企业的核心业务成长模式。茅台直营店模式、五粮液营销组织体系的变革：由品牌事业部向区域事业部转型，使组织管理更加扁平化，这些都是企业为了寻求营销业绩新的增长点而推出的业务成长模式。
但是，在传统的商业增长模式下成长起来的高端白酒企业，在新的核心业务成长模式下，必然要求与之相配衬的组织结构、资源配置、渠道布局和商业模式等方面进行变革。在当下不确定的、动荡的经济发展环境和政策性因素的严重干扰下，这将会带来渠道经销体系格局的动荡、管理团队的不稳定和业务团队的混乱以及客户资源流失、利润分配空间的变化等诸多战略风险，同时，也会对企业的决策者带来一种迷惑和困扰，而看不到隐藏在这些表象背后的真正创新增长的机会点。
鉴于上述情况，高端白酒企业在确定新的核心业务增长模式的过程中，首先，高端白酒企业的决策者必须要搞清楚以下几个问题：在当下的环境下，高端白酒企业是否需要重新界定发展机遇空间和业务模式？高端白酒企业未来营销业绩增长的关键点在何处，是在现有的业务领域还是在新的业务领域？资源配置是否进行了*合理的重新优化？创新增长的机会是来源于外延式增长还是内生式增长或者两者的组合式增长？新的核心业务模式是否可以引领企业实现下一轮业绩增长的突破？其次，在此基础上，按照麦肯锡公司的分析工具，从业务组合增长、市场份额增长和并购等三个增长引擎来分析确定高端白酒企业在发展核心业务，打造新兴业务和建立可行的备选业务等三个层面的增长路线图。
这样，我们可以试着按照这个增长路线图的构架，去探索研究新形势下高端白酒业绩增长的行动计划。以茅台、五粮液为例，来分析一下高端白酒企业是如何制定增长战略的？
一、聚焦发展核心业务，通过业务组合促进业绩增长
对于高端白酒企业来讲，未来中、短期内，企业业绩的增长依然会是凭靠现在的核心业务。通过控量提价实现增长的这一核心策略，在多重因素的干扰下，效果已经开始发生了淡化，若企业一旦控制不好，这种策略显现的后遗症将会使企业陷入被动发展的局面。所以，高端白酒企业要重视起这种影响，应重点考虑，围绕着企业现有核心业务的开展，要激活并驱动其他现有业务组合的业绩成长。
从茅台集团十二五规划设定的目标销售收入指标来看，2012年实现350亿，2013年500亿，2015年800亿。那么实现这个目标的主要支撑来源之一，就是茅台集团的核心业务茅台酒市场销量的自然持续地增长。但是，由于宏观经济环境、不确定的政策性风险和社会大众舆论的影响，这种自然持续的增长模式会受到一定的影响，提价和控量甚至是放量的的策略手段未必会完全确保企业继续保持高态势的增长，所以企业决策者考虑必须把茅台集团其他酒的业务运作进行组合来共同推进目标业绩的达成。我们看到，第一，集团已经在非茅台系列酒的业务方面重点推出了汉酱和仁酒，而且正在试图探索和运用与茅台完全不同的营销模式和渠道体系来打造这两个项目，这可能将会成为茅台集团未来业绩增长的主要引擎之一。第二，从品牌资产管理的角度，为了确保茅台品牌领导的地位，集团计划在十二五规划期间，带有茅台字样的系列产品将会退出市场，全力聚焦茅台主品牌的发展。
二、打造新兴业务，挖掘新的业绩增长点
高端白酒企业为了未来的战略成长，必须还要结合现在核心业务的发展路径和未来企业在品牌、渠道、价格、消费者和商业模式等多方面的发展趋势进行前瞻性的规划与构想，并且要将这些规划与构想转换成企业的新兴业务，以便挖掘新的业绩增长点，建立起新的利润营收渠道。
茅台集团在这个层面上重点规划了两个增长的引擎：第一、茅台直营店模式的全面推行。这一战略计划的实施，为企业业绩发展又增加了一个强有力的增长引擎。在企业规划中，茅台直营店在未来的规划要占到10%-20%的比例。从这种新兴业务模式短期发展的态势上看，此种模式经受住了市场检验，它对集团企业业务成长贡献率可能会超过我们的预期，必将成为未来若干年内业绩成长的主要驱动力。第二、重启网上商城。酒水渠道电子商务化是高端白酒营销渠道体系变革必须要面对的一项内容，消费群体购买产品的渠道场所正在发生转移分化，转移分化的这部分群体所关注的购买场所正在从线下的传统渠道转移到线上的网上商城。目前来看，尽管在电子商务平台上产生的业绩比重还很小，但是，在未来，有权威的证券机构分析：线上线下结合、自营店和经销商网络结合、国内与国际网络结合、专卖店和综合酒行网络结合将会成为一个主流趋势。茅台集团业务的增长也将会越来越依赖于这一平台。
三、建立备选业务，保障公司业绩的可持续增长
高端白酒企业在追求未来的业务增长时，在投资方向上会有很多考虑。对于高端白酒企业来讲，增加有成长潜力的备选业务，舍弃负增长或者成长性不好的业务是必须要面对的一个课题。能否界定好备选业务的成长价值，将直接决定着投资策略的成功与失败。
“浓香型”白酒老大五粮液集团正是通过建立可行性的备选业务——永福酱酒，找到了一条支撑集团业务可持续增长的战略发展路径。第一，在业务组合增长的引擎上，五粮液集团在十多年前就开始关注酱香型白酒的发展，并且把酱酒业务引入到集团的战略发展规划当中，与浓香型的五粮液系列形成互补，遥相呼应，填补了企业酱酒业务这一空白区域。第二，正是因为建立了可行的备选业务项目——永福酱酒，企业才切实地抓住了今天酱酒高速发展成长的机遇，成为驱动企业业务成长的核心驱动因素之一。第三，五粮液集团通过永福酱酒项目的创新甚至是颠覆性的业务模式，成功地从竞争对手处切割到酱酒的市场份额，从而融入到酱酒发展趋势里获得成长。
当然，增长战略还有很多种模式和方法，每种模式和方法下的业务增长都有着适合自己的一副路线图，在企业发展的不同阶段，可能都会面临着重构或者调整，但是终极的目的都是一个：让企业的各方价值都得到*大化成长！
