纵观市场上中小企业的生存现状，不难发现，在大企业强势出击的情势下，很多小企业面临着巨大的经营压力和生存危机；但同时也有一些区域企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来，而且活得还不赖。这就令在其周围的大企业虎视眈眈，对其区域市场“份额”垂涎欲滴，但又束手无策。

　　俗话说：“强龙不压地头蛇。”总归还是有一些道理的，道理之外，我们要看到市场的本质和规律是什么。“地头蛇”企业的生存和发展坚守了哪些准则呢？就是区域企业不仅是生存，而且要发展；区域企业在区域市场不仅是防御，也要“反击”。

　　“战略纵深论”不断被企业提及，它作为现代军事的一种重要思想，为中国革命成功立下了汗马功劳。解放战争中的“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。

　　以下用两个案例粗浅地阐释一下，在市场范围和营销模式方面，中小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。

　　开发“地头蛇”区域市场

　　a矿泉水在华南市场偏安一隅，经过10多年的发展，在珠三角地区的周边几个城市有了较好的市场基础。尤其以m市为核心及周边5市为基础市场和以f市为辅助的5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元左右。

　　在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地，a矿泉水能够生存下来，想来也很难得，应该有着独特的生存之道吧。

　　1、市场分类运作

　　a企业将市场分为四类，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。

　　第一类是基础市场；

　　第二类是战略市场；

　　第三类是发展市场；

　　第四类是渗透市场。

　　基础市场无疑是*重要的，是“根据地”，每年都要投入*多的精力进行维护；

　　对于战略市场，*重要的是向基础市场转变，成为“根据地”市场；

　　发展市场，具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场；

　　对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，完成市场的布局，积累一些经验并收集相关信息。

　　2、严密控制渠道

　　a企业之所以能够在当地平稳发展，*重要的原因是对渠道的控制力很强。

　　这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系，也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。

　　在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌，毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比如消费者的习惯或偏好等等。

　　对经销商的管理，a企业采用区域独家经销和分渠道操作模式，根据经销商的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。