a经销商，是s公司大经销商，每年为s公司贡献大约5%的销售额，但总应收款占了s公司的12%，高额的应收，给s公司带来了很大的麻烦与风险。s公司决定派出一支精干的团队，进驻a经销商，拟通过帮助a经销商的名义，去调查与摸底a经销商高应收产生的原因，帮助a经销商加强回款力，降低应收，从而以提高市场掌控力。开始，s公司的进驻团队，在公司总经理的带领导下，来到了a经销商公司，与a经销商老板进行了充分的沟通，a经销商老板当场表态，愿意接受并配合s公司的帮助计划与行动，a经销商也分成了5个上门催收小组，每个催收小组安排一名s公司的人员，且s公司的老板也亲自参与，s公司看似一切都在按想法在推进。s公司离开后，s公司的进驻团队留下来实施帮扶计划时，总是感觉一拳打在空气中，有力使不出来：当s公司进驻团队向a经销商老板要求上门，逐一走访下线网点和用户时，a经销商老板总是以各种各样的理由与借口，不上门；当s公司进驻团队向a经销商老板要求提供其客户档案和应收台账时，a经销商老板也以各种各样的理由拒绝提供；当s公司进驻团队要求a经销商按s公司的管理方案优化管理时，a经销商老板也在设置种种阻碍。s公司进驻团队进驻a经销商三个月了，几乎没有什么成效，业绩没有任何明显的改善。

　　为什么厂家与经销商之间有“窗户纸”？

　　营销人士经常把厂家与经销商的关系，比作“鱼与水的关系”，往往有时厂家和营销人员理念、想法都很美好，但是在实施过程中，厂家和经销商联合行动过程中，总是有种说不清的味道，经销商不能完整的将厂家和营销人员的方案、计划落实到位，当然*终的执行效果，与期初的目标相差甚远。厂家与经销商联合营销过程中中，为什么总是有一张“窗户纸”，制约着厂家和经销商，更快、更好、更健康的发展呢？深层次的原因是什么呢？笔者，多年的营销经验，总结了以下几种原因：

　　第一，厂家与经销商从开始合作时，双方的关注点与重点不一样。一般厂家追求的是市场占有率、销售额的不断提升，一般经销商所关注的是投入产出比和利润。很多厂家在制定商务政策时，几乎主要考核经销商的指标就是销量，返利几乎只与销量关联与挂钩。厂家与经销商开始制定商务政策时，为什么不能够将市场占有和增量与返利关联？市场占有的任务完成超好，返利越高？销量任务完成越好，返利越高？将经销商从关注利润转向关注市场占有、增量等过程中来呢？厂家与经销商不从出发来解决问题，方向错了，双方越努力，能力越强，速度越快，距离越远。厂家与经销商之间的抱怨，就不会消失。

　　第二，厂家经销商的理念和目标差异非常大。两种可能，一种是厂家理念和目标远远高于经销商的理念与目标，经销商总感觉厂家提出的目标与方案不可实现，结果是厂家理念还是厂家的理念，厂家的目标还是厂家的目标，经销商的理念还是经销商的理念，经销商的目标还是经销商的目标。一种是厂家的理念和目标远远低于经销商的理念与目标。这种情况，一般是针对小品牌大经销商。经销商老是抱怨厂家的政策不给力，品牌不给力，管理不给力，服务不给力，厂家老是抱怨经销商大苛刻，要求与条件太多，难以打交道。厂家与经销商彼此融合，文化相近，实力与地位相当，才是*和谐的。小品牌找大经销商，大品牌找小经销商，一般很难持续、有序、健康的发展，除非一方付出更大的代价。

　　第三，开始合作时宽松的政策。很多厂家为了找开市场，拼命迎合经销商的要求与欲望，经销商要什么政策给什么政策，要多少垫底给多少垫底，要多少利润给多少利润，要什么促销给什么促销，但品牌有影响力了，市场形成一定的规模，厂家的问题暴露出来了时候，厂家从紧的商务政策，只能换来经销商的抱怨、猜测、怀疑甚至背违。

　　当然，厂家与经销商合作之间，形成窗户纸的原因来有很多。总之，厂家与经销商的关系处理，是一个永恒的话题，双方的问题与矛盾，只有在发展中才能解决。