白酒类的业务员由于在生产企业工作，企业各方面的规划和管理一般都比较系统和规范，加上小张是科班出身，做业务这么多年也接受了很多专家的培训。在诊断报告得到李总的肯定后，小张就想利用自己所在公司的各项管理经验和模式，结合李总公司的现状进行复制，找到李总公司突破的途径。

　　第二天，李总召开了公司全体员工大会，并在大会上把小张所做的诊断报告对大家进行了通报，而且在会上称呼其“张老师”，看着员工们惊讶的表情（因为这么多年，对于企业的业务员李总只是称呼某某经理，称呼一个企业的业务员为老师在公司还是第一次），李总说：“张老师各项经验和能力，是我们公司每一位员工都需要学习的，接下来我会授权张老师针对公司的各项经营和管理环节进行详细调研，并在此基础上拿出系统的方案，各位必须认真配合张老师的工作。”

　　在得到李总授权后，小张的工作更好开展了，在进一步调研的基础上，小张开始制定针对性的方案。

　　经营品牌整合优化

　　针对李总经营的厂家品牌过多，且没有规划的情况，小张向李总提出对这些品牌在进行盘点并评估的基础上，进行优劣选择。

　　对于利润低、销量小而且没有发展潜力、不符合公司发展方向的企业品牌选择放弃，对一些发展潜力大、能够提供稳定销量的企业品牌进行保留优化。通过这一举措，使李总的资源得以聚焦。

　　完善仓库和财务制度和流程

　　针对仓库管理混乱的局面，小张配合公司在对仓库内的产品进行盘点后，过期产品进行销毁，临期产品拿出解决方案快速消化，准备淘汰的品牌产品专门仓库分类保存，并拿出快速消化方案。

　　针对仓库管理制定了一系列制度和流程，针对财务管理也建立了制度和流程。通过这一调整，李总的不良资产得到盘活，现金流也充足起来，而且一系列制度和流程的制定，有效地堵住了管理上的漏洞。

　　调整薪资方案和人员激励机制

　　针对原来业务人员积极性不高，磨洋工，不愿推广新产品和新品牌的现状，小张重新调整了李总公司业务人员的薪资方案和管理方案，实行定车、定人、定区域、定产品的方法，每个人的收入直接和所负责的销售目标挂钩，收入上不封顶，而且新品牌和新产品的提成标准在一定时期内提高，销售经理实施定期考核，能上能下。

　　通过这一调整，李总公司业务人员的士气一下子高涨起来，很快形成了“比、学、赶、帮、超”的氛围，人员队伍也很快稳定了下来。

　　模式复制

　　针对李总所经营小张公司白酒原来存在的问题，小张结合公司的政策和公司在白酒运作上的先进模式，然后再结合李总所在市场的现状，制定了符合市场情况的营销模式和营销计划，新模式的导入让李总所经营的小张公司的白酒产品快速得到了消化。

　　在一切都做完后，李总主动找到小张，表示感谢张老师为公司所做的工作，并非常愿意向小张所在公司打款提货。