随着2022年中秋“旺季之战”落下帷幕，渠道商反应最多的，一是100元以下盒装酒继续下滑，二是今年的中秋是名酒的中秋，渠道库存堵塞严重。

　　这一现象意味着，无论是酒企还是渠道商，不得不面对：经济下行带来的大众消费群体消费量减少；新国标及消费升级带来的产品结构升级与品质升级。对此，区域酒企该如何完成战略调整与结构升级？

　　知行合一

　　此次的行业整合期，对众多区域酒企、渠道商而言，是严峻的挑战，也是“上位”的机会。

　　如何转型突围，先解决思想认知与转型决心的问题。

　　首先是“知”：知是灯塔，是方向标

　　其包含：自省、机会分析、战略规划

　　知道：敢于面对自身的所有问题、对未来抗风险能力、行业发展方向；

　　知道这些，是为了坚定我们转型的决心与信心，不盲目乐观、不妥协放弃。

　　分析：分析自身优势与不足；分析所在市场的突破机会点；

　　分析这些，是为了定战略时，更明确、更合理。决策时，不盲目、不冲动。

　　规划：长期战略、中期战略、短期战略

　　规划这些，是为了坚定方向、统一思想。不能只做短期战略，必须要有中、长期战略；长期战略可以根据中短期结果及未来市场变化调整，但中短期战略必须坚持。

　　其次是“行”：行是结果，是最终目标达成的关键一环

　　其包含：行为与动作

　　行为：以战略规划为指引，根据市场环境与企业现状，制定合理的业务行为（年度、半年度业务规划）。业务行为要目的明确、可执行、可衔接。

　　动作：根据业务行为要求，制定战术动作，进行动作分解；组织协调，销售部、销管部、市场部及生产财务等部门互相配合、各司其职；团队层面，思想统一、方向明确、销售管理指导及跟踪动作完成。

　　最后是“合一”：知之以行，行之以成

　　同质化严重、极度内卷的白酒行业，寄希望与“一战成功、一夜成名”，已基本无望。

　　当前的市场环境，考验的是决策者能否找到正确的发展方向、执行者能否做到夯实的市场基础建设

　　而能否敲开成功之门，还需要决策者与执行者从思想意识上、从动作行为上，合而为一，为同一目标砥砺前行。

　　品质升级

　　处于企业生存线上的区域品牌，共性问题是什么，答案是产品与组织

　　产品层面，共性问题又是什么，答案是品质

　　为什么说是品质，而非其他呢。品质决定价格、价格决定价值，而价值缺失，是这类企业都在面临的问题。

　　造成这个结果的共同原因又有哪些呢？

　　一、产品的过度开发：企业为了满足经营需求，同时又缺乏市场竞争力，没有稳定的基础存量与主力产品。因此，更多的企业选择不断开发新的产品，以此提高招商机会及销售额。

　　二、产品的过度包装：企业为了满足招商、铺货的需要，最快捷的、最被大量选择的方式，就是加大产品包装的投入，以吸引渠道商的关注。同时，企业以极低的价格（裸价或高返利）供货给渠道商，因成本限制，即便企业想提升品质，也难以实现。

　　三、产品研发的投入比例较少或基本没有：市场竞争环境的不断变化，给予这类企业的生存空间越来越小，企业常年处于“非良性”经营状态。加之企业自身的风险意识、抗风险能力、现金流等问题，企业无力或不愿把有限的资源投入到产品研发中，最终造成恶性循环，有限的现金流被耗尽。
　　营销转型

　　不知道现在还有多少区域型企业，还在延用最原始的市场营销策略，不是在产品开发，就是在产品开发的路上；不是在招商，就是在招商的路上；不是在渠道压仓，就是在渠道压仓的路上。

　　这套传统营销模式，曾经养活了很多地方企业，也造就了很多“一夜暴富”的渠道商。

　　但，无论是餐饮盘中盘，还是后备厢工程，其实都已经佐证了，这套模式的严重弊端。希望有所突破，笔者以为：

　　一、以目标消费者为原点：

　　经过三年疫情，大部分地方品牌均已认识到，做消费者的重要性。但对于消费者的经营，更多只是不断在模仿、无效、再模仿，名酒、省酒、市酒，他们的消费者培育是建立在：已形成或初步形成品牌效应、有核心单品、有渠道资源、有组织保障，这些，都是弱势品牌缺一或缺多的因素，单纯的模仿，难以实现。笔者以为：

　　1、明确细分消费者：地方品牌根据战略规划，计划主推的核心价格、核心产品，面对什么类型的消费群体，与其有关联的一级渠道、二级渠道、特通渠道有哪些，结合企业现状，能做哪些，能做到什么程度。

　　2、梳理企业资源：这个资源含公共关系资源、品牌可投入资源、组织建设预算内资源投入。

　　3、优而美：弱势品牌最大的弊端，无稳定的渠道资源，通过渠道开展目标消费者转化难度大、周期长、效率低。相对与一些有“底蕴”的地方品牌而言，在本土市场有很好的人脉资源，根深蒂固。抛开完全依托渠道开展消费者转化工作，不如选择双线，一线继续坚持bc联动，一线对标企业已成熟公关关系，利用数字化工具开展纯c端业务。即便b端受阻，纯c业务在本土市场的发展，也能为企业的发展争取时间，且能较好的解决特通渠道与传统渠道价格冲突问题。

　　二、一点破之

　　根据各地域不同，市场主销价格带有所区分，对于弱势品牌而言，300元以上价格带，除本土市场有机会，其余市场均难以突破。次高端以下，30元、50元、80元、百元、以及未来的150元价格带，盒装、光瓶热，到底该选择什么？

　　1、盒装、光瓶：盒装酒，按大众群体主场景选择，一般宴席市场、一般礼赠市场，已经转移到百元，或部分县级市场正在向百元转移，这就意味着，百元以下，聚饮、自饮，原本30/60/80元盒装酒，均有概率会被高线光瓶取代。所以，50元价格带光瓶酒，未来前景向好。

　　2、做哪个价格带：百元是地方品牌的标志价格带，这点不可或缺，如果企业当前能正常运营，且低端市场已有成熟30元或50元价格带光瓶酒，不妨考虑培育150元价格带盒装产品；如果企业当前需要进攻突围，主推一款100元左右价格带，做为短期战略、长期战术产品，培育一款当前成交价200元盒装酒，做为未来百元价格带长期战略产品。

　　无论企业最终选择哪种产品类型、哪个价格带，不能想着都做，短期战略规划里面，一款高线光瓶+一款百元盒装做为企业战略产品，其余因市场因素需要做短期战术产品、长期次高端培育，均以资源投入可控范围内做好规划，不能偏离战略主方向。

　　三、做好小盘

　　相较与走全国化品牌路线、全省布局，地方弱势品牌，更应该选择大本营精耕。无论是主抓bc端，还是主抓c端运营，有了稳固根基，企业才具备稳定的造血功能，企业才能走的更远。

　　如何理解做好小盘：

　　1、第一市场：多为企业所在地本土市场，有品牌基因、有地缘优势、有公共关系。当然，并非必须是本土，考虑第一市场的落地的基本要素还是资源与目标可实现的机会研判。

　　2、样板市场：当企业资源不足以支撑整个第一市场短期战略意图时，就需要重新规划，规划的不是战略，而是实施路径。根据费用预算、产品类型、价格带，确定样板市场，把更多的品牌资源、组织资源、消费者资源投入到样板市场。

　　3、主渠道：单纯依托一级渠道做消费者转化，现阶段对于地方品牌而言，风险较大，不是最佳选择。二级渠道，笔者以为，一个最小区域（单乡镇），围绕4-5名核心流通终端+2-3名核心餐饮终端，开展消费者转化工作。这里面还分，以宴席为主体业务及以团购为主体业务

　　4、组织：地方品牌突围最大的问题之一，就是组织层面的问题。包括组织技能、组织管理、组织向心力（企业文化）。笔者以为，除必要的组织建设提升外，量才而用，适可而止。所谓量才而用，即把最有能力、最有担当、最值得信赖的人，放在样板市场，负责企业最核心的主渠道业务。所谓适可而止，不能把企业有限的资源完全耗费在组织层面，而是因根据费用预算及业务规划（主市场、样板市场），聘用适量的人员，同时不断提升组织技能。【来源：谏策战略咨询 文：阚建峰原标题：旺季不旺、渠道堵塞、行业整合……区域品牌如何突围？】