“友军”？“炮灰团”？“伪军”？——白酒企业怎样对待品牌买断商

　　白酒行业的品牌买断商，分为三种。

　　一是名酒厂的“品牌经营权买断”。品牌属于名酒厂，买断商只买断经营权。名酒厂拥有涨价、取消经营权等很多权利。品牌运营商无权选择其他生产厂家。如五粮春、茅台小豹子、红西凤。

　　二是商家自己开发品牌，委托中小酒厂生产。品牌运营商拥有品牌，厂家只有供应权。品牌运营商有权压价，有权选择另外的生产商，也可以自己建立新的酒厂。如小糊涂仙、百年糊涂、东方喜炮、老广酒。

　　只有这一种形态，是真正意义上的“oem”！

　　三是混合制。品牌买断商买断的名酒品牌，但这些品牌从名称上距离名酒厂的主品牌很远，所以可以在其他酒厂生产。如金六福、浏阳河。

　　一、怎样对待品牌买断商？这是个问题！

　　我们是营销人，不讨论道德问题，不评判“过河拆桥”等道德层面的对错。

　　1、挤压品牌买断商，酒厂收益怎样？

　　挤压品牌买断商、获得更高利润，这在酒厂，几乎是一边倒的呼声；一些伪专家推波助澜，也把酒厂经营的障碍，推给品牌运营商。

　　我们暂且不讨论对于酒厂的利益而言，打压品牌运营商，是对还是错，是否必然选择。只讨论，怎样挤压。

　　五粮液的“1+9+8”战略，有三个后果：

　　（1）正面：拿掉“炮灰团”、给主力团让出更大空间，企业总收益大幅度增长。

　　（2）负面：金六福、浏阳河等“炮灰团”见势不妙，加快了向“伪军”方向的前进步伐，成为五粮液部分品牌的有力竞争者。

　　（3）无所谓：五粮液品牌力雄厚，即使增加几支“伪军”部队，对它的竞争环境产生不了太大影响。

　　所以，从五粮液的角度看，挤压品牌运营商，可能有益无害，即使有害、也是可控的。

　　但是，如果你不是五粮液，你采取类似五粮液的做法，后果将是怎样的？

　　今年配合朋友的团队，为陕西西凤酒做咨询。西凤的高管告诉我一个秘密：西凤酒在核心能力极度贫乏、营销模式非常陈旧的情况下，销售量却成为陕西的绝对老大、比第二名多了10倍。主要原因之一，是竞争对手“为渊驱鱼、为丛驱雀”，把自己的“友军”驱赶到西凤，成了西凤的“友军”、自己的“伪军”。于是改写了竞争格局：竞争格局一下子变得对西凤非常有利。

　　西凤*感激的竞争对手，一个是全兴，把西北、华北、东北据说10亿以上的市场份额，通过“驱逐友军、迫使他们‘叛变’到西凤”的形式，拱手送给了西凤。另一个则是陕西原来的第二名太白酒。金六福收购太白后，学习五粮液对待它的经验，也把自己的“友军”变成了“伪军”。此消彼长，太白与西凤的差距一下子拉开到10倍之后！

　　但是，西凤似乎并不感谢这些“自己的友军、他人的伪军”。高管团队的兴奋点，与五粮液、与全兴一样，兴奋点也集中在“商强厂弱”；以为只要打掉“友军”，“商强厂弱”的局面就可以逆转！

　　事情的规律真的是这样吗？

　　全兴打掉友军，改变了什么？唯一改变的，是否就是水井坊离开、自己卖给上海糖酒集团？

　　结论：挤压运营商，对酒厂不总是有利；是否有利，不取决于你是否挤压，而取决于你是五粮液、还是全兴？

　　2、不挤压品牌运营商，酒厂后果怎样？

　　名酒厂让运营商买断品牌，本来就是因为自身的市场资源不足、而合作来吸引经销商、吸引消费者、扩大市场份额。这种合作，有可能使自身的市场经营能力进一步萎缩，进一步依赖品牌运营商；

　　当酒厂对运营商的市场资源形成依赖时，如果运营商市场规模迅速扩大，那么，酒厂就有可能同时进入两个恶性循环：

　　（1）生产规模不得不扩大。生产规模越大、对市场资源的依赖越大、生产退出成本越高、议价能力越低。

　　（2）运营商市场占有率越是提高，酒厂自己将来开发市场所遇到的壁垒越高：运营商经营得越好、留给厂家自主经营的进入壁垒越高。

　　厂家对运营商的依赖度呈两个恶性循环交相促进的趋势，利润率逐步降低。

　　二、挤压运营商有成有败，问题的根源是什么？

　　成败的关键因素，是酒厂是否能够借助运营商的“雪中送炭”，把自己从羊变成狼，而不是从垂死羊变成肥胖羊。

　　在酒厂不具备经营能力时，品牌运营商是“友军”，解决了酒厂在没有生存能力情况下的生存问题；但“友军”毕竟是“友军”，它不仅不能解决厂家的“能力”问题，还有可能使厂家依赖、进一步萎缩原本不强的能力。

　　如果不能利用友军的资源完成品牌力的积累，就会陷入产能退出成本日益增高、市场经营壁垒日益增加的两个恶性循环，“友军”就变会反客为主；但原因不在于“友军”，在于酒厂始终没有拥有市场经营能力

　　如果利用“友军”的市场资源不断提升品牌，就可以把“友军”变成“炮灰团”，“友军”帮你拓展市场、你积累品牌资源，然后提高对市场资源的凝聚力。

　　当你的品牌足以凝聚优质市场资源时，原来的“友军”，你可以提价，你可以要求他付出更多，你可以收编；你也可以过河拆桥；即使变成“伪军”，如金六福之于五粮液，你就无所畏惧！

　　如果你仍然没有市场经营能力，而且产能越来越大、市场门槛越来越高，那么，你提高“友军”价格、改变合作模式，都是无效的，“友军”不可能变成“炮灰团”，你的政策就是扩大“伪军”、自掘坟墓！

　　成都武侯祠的一幅对联，简单指出了厂家与品牌运营商互相博弈中“五粮液式成功”的基本规律：

　　“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；

　　不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”

　　攻心，就是你的品牌对消费者、对是市场资源的取信能力、影响力、号召力。

　　反侧自消，就是“友军”变成你的资源，你可以收编、可以当做“炮灰团”来利用；你想要的利益、想要的资源，“友军”都会给你；

　　诸葛亮获得巴蜀的民心，孟获就不再是“伪军”。这样，归降也好、独立经营定期纳贡当“友军”也罢，都不重要了。

　　知兵非好战：知兵的本质是知道自己的核心能力，自己真正的市场价值，而不是与运营商鲁莽地博弈。当你拥有核心能力，无论裁军还是保留，无论战与不战，都不是问题。

　　刘备死前赔光了几乎全部家当；残存的荆州兵、收降的刘璋部队，如果再与孟获拼消耗，前途不堪设想；收服人心，扩充兵员，北伐才有可能。

　　不审势：就是不清楚自己的核心能力，不知道自己品牌的市场位置。

　　能否成功，实力固然重要，但没有实力、能审时度势，还有可能创造奇迹；更可怕的是，没有实力、却自以为有实力；手里拿着烧火棍，却以为它是机关枪。

　　正如全兴酒厂要效法五粮液的“瘦身”导致了“友军”成“伪军”。宽严皆误，就是无论怎样对待品牌运营商你都是错误的！

　　问题的根源，是你的品牌，你的市场经营能力；

　　没有这个，依赖品牌运营商就陷入我们说的两个恶性循环、*后“友军”反客为主；挤压品牌运营商则把“友军”军变“伪军”、自己与竞争对手此消彼长、形成更加不利的格局。

　　三、不挤压运营商，行吗？

　　在配合朋友的西凤酒咨询项目时，我简单地描述了“不挤压品牌运营商、与运营商共赢”的很多条思路。

　　我的基本态度时：西凤酒商强厂弱的原因是厂弱；把商强变成商弱、肯定不是必然能让厂弱变成厂强；

　　运营商“友军”是反客为主、还是变成“伪军”？不必纠结。如果你纠结，正说明你没有抓住重点。你要做的唯一事情，是使你自己酒厂尽快拥有品牌力或其他能力。品牌力强大到五粮液境界，或拥有其他价值，运营商反客为主？运营商另找加工基地变“伪军”？运营商自愿继续做“炮灰团”？

　　都不再不是问题；否则，“宽严皆误“——挤压与不挤压，都是错误的！

　　这个观点是否被西凤酒接受，我们暂不理会。

　　这里，只着重介绍“不挤压运营商”的十几种办法中的一种——单细胞企业协同营销。

　　先看营销大师科特勒讲的一个故事：

　　董事会请我评估应该外包哪些业务；研究所有业务后，我说：“先生们，你们应该外包所有业务；你们一无所长”；

　　他们震惊了：“你是说我们应该关门大吉？”

　　我说，“不，我是说你们发财了，你们可以获取更高利润；你们的成本将直线下降！你们唯一需要做的是管理外包人员；我的建议是，你们成为一个虚拟的组织机构。”

　　再看科特勒的三个论断。

　　科特勒说：“没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。”

　　“到2005年，大部分公司60%以上的需求和活动都将外包”。

　　“认真对待每一个客户，但不是同样对待”。

　　科特勒的观点，是诸葛武侯观点、是五粮液模式的进一步。

　　诸葛亮、五粮液，是让酒厂自己拥有强大的品牌力、征服人心；以达到“掌控友军”的目的。

　　科特勒进一步告诫我们，把你不能整合的资源推到对手那里固然错误，直接收购过来自己控制，也不是绝对正确的。

　　即使酒厂不做品牌，不具有“能攻心”的能力，但仍然能够整合资源、具备“帮助‘友军’攻心、提升‘友军’攻心能力”的能力，从而为“友军”创造价值、获取自己该得到的那一块。

　　我们正在服务的四川邛崃“中国白酒工业园”的金川玉液酒厂，就借鉴诸葛武侯与科特勒的智慧，以酒厂为基础，以“云服务”为框架模型，以“品牌运营商战略”为导向，系统开展了“协同营销”：

　　1、立足于邛崃白酒的四大特征

　　产品适应性*宽、性价比*高、香型*全面、产能*大。

　　邛崃是中国*主要的白酒基地，原酒产量占全国的5