市场主管是企业营销部门*基本的一线战斗单元，承载着区域市场的一线操盘以及企业营销指令的落地，主管自身的能力与素质，决定着企业营销战斗力的强弱。面对一个新的区域市场，大多数主管往往会陷入迷茫：硕大的市场，如何去寻找心仪的经销商，如何去寻找梦幻中的业绩销量？
行业的营销属性
商品丰富的今天，也造就了行业类别的丰富，行业与行业之间有着千差万别的不同。比如：快消品中的饮料类可以分为酒、茶、啤酒、汽水及各种果汁等。消费方式的不同造就了渠道的不同，渠道的不同又造就了销售方式的不同。只有通过深入的了解，对行业的营销属性进行准确的把握，营销人才能立足这个行业。这大概就是“低头拉车，抬头看路”的由来。本文以啤酒、白酒为例，希望能以此为模板解读每个行业，对涉足酒水行业的营销人有所帮助。
啤酒行业的低价值高物流特性决定了啤酒经营必须依托分厂为跳板，不适宜远距离进攻，从而造就了传统的啤酒行业就是以地盘战为主的作战方式。占据几个县乃至一两个地级市就可以成就10万吨级别的中小啤酒企业，占据一个省的市场就可能成就百万吨级别的大型企业。
以地盘争夺为中心的营销战就此展开。小到个体终端、县城乡镇，大到地级市甚至各省，具体表现在：
1.小企业买店
因为没有大资本，小企业利用地产优势，把当地终端中的优质网点以返利或者返酒的形式“买”下来，只允许卖自己的啤酒，以此利用地头蛇效应阻击外地品牌，使其无法落地。这种手法屡试不爽，曾经让众多的中小企业看到了以小搏大的奇迹和希望。
2.大企业买厂
大企业可以不买店，但是会买厂。
攻击中小企业以专卖店为主组建的围城，是一个不得已而为之的下下策。攻击的过程就是一个血拼的过程，就单店瓦解而言，往往会形成不计后果的竞标式抬价，从几万元到十几万元甚至几十万元……结果是店抢到手了，但是资金断链，企业无法继续经营。
白酒行业在n年前也流行买店、盘中盘布局，很多厂家沉迷于“游戏”中而无法自拔；也有厂家认为靠买店“血拼”时代已经过去，现在已进入直面消费者时代。比如：后备箱工程、消费领袖vip、团购、定制酒等，于是资本的魅影开始游走在白酒行业。
你买店，我买你，这就是资本。
啤酒的营销手段集中在地盘的争夺上，主要原因是啤酒介于白酒与饮料之间，是一个中性饮料。从价格带上看，啤酒多定位在3元/瓶～5元/瓶，价格带很短。白酒则不同，价格带漫长，从几元、几十元到几万元不等。这也就决定了啤酒的纵向营销——地盘多大，市场就多有大；白酒则是横向营销——价格带定位（品牌定位）。也就说白酒在某个价格带上可以全国布局，而啤酒却只能望洋兴叹，鞭长莫及。
由此而见，白酒在营销上侧重于空战，而啤酒则偏重于步兵。以步兵陆战见长的深度分销系统在啤酒、饮料行业风生水起，而在白酒行业却不擅长。
白酒早于啤酒买店，啤酒早于白酒买厂，二者的游戏大纲基本相通，这大概就是白酒与啤酒在营销上相通之处，但是啤酒的不同之处也是很有行业特性的。曾经在一个行业峰会上，有人提出为什么好的白酒企业大多集中在西部偏远山区，而在北上广等一线城市、发达地区没有名牌白酒呢？*后总结出的原因有以下几点：白酒有着悠久的历史、久远的文化、苛刻的水质甚至酿造环境的选择等制约因素。
但是啤酒却不同，啤酒必须是以分厂为攻击平台，像饮料灌装厂一样进行布局。啤酒的物流为啤酒的物流成本接近白酒的10倍。啤酒销售与回瓶大多沿用同一渠道，回瓶又增加了一半的物流成本。这就是啤酒的营销属性基点。我们看一下一个万吨啤酒市场是怎样练成的。
1.1万与3万
1万吨啤酒只是酒水的重量，加上瓶子、包装物又是1万吨，回瓶又是1万吨，支撑万吨市场的背后是3万吨的物流。而这个数据仅仅计算了从厂家到终端的直线距离，并没有计算经销商、分销商仓库分散转运的物流成本。
2.淡旺季分布不均
除去淡旺季平均而言，日均必须达到27吨才能练成年销售万吨的目标，加上瓶子则变成54吨，加上回瓶就是81吨。
这1万吨啤酒假设只是在经销商仓库周转一次，则承担入库卸车、出库装车、终端卸车3个环节，物流吨位是243吨。北方地区淡旺季差距按照一倍计算，旺季物流吨位会接近500吨。单纯500吨的物流需要多少人来完成呢？人均每天完成5吨搬运，也要100人。这100人是谁呢？经销商+分销商。由此可见，啤酒的低值、笨重高物流特性决定了啤酒的营销属性。
所以，啤酒的渠道结构必定是多客户或是多分销模式，啤酒的营销模式是以渠道管控、终端布局为主体。如何调动渠道的积极性，如何组建蚂蚁搬家式的渠道结构，考验的是一个区域主管的基本功。
区域市场问卷盘点
口诀：知己知彼知环境。
1.所在市场啤酒市场容量是多少？
方法：人口总数*30升/1000=kl（吨）=市场容量
例如：某个县级市场人口总数71万，每年的市场容量是2.13万吨。但需要考虑的是，县城人均消费要大于农村，可以设置5升～10升的人均消费差异。
2.所在市场主要品牌年销量是多少？占有率（品牌总销量/市场总容量）是多少？覆盖率（品牌铺货网点数/市场网点总数）是多少？
方法：竞品销量数据只有竞品经销商或者企业营销机构清楚，这个数据很难拿到。但是可以采取走访调查的方式获得，比如：如果有条件，可以把该市场所有网点的竞品库存做分类统计，竞品库存/网点总库存=销量占比，销量占比/市场总容量=竞品销量。
如果上述方法无法做到，则采取抽样调查的方法。也可以通过调查竞品铺货率的方法预测精品销量。（铺货率-20%）/=竞品销量。
3.主要消费场所有哪些？
啤酒的主流消费场所可以分为现饮渠道（当场消费，比如酒店、歌厅）与非现饮渠道（比如便利店、超市）。主流消费渠道的特点一定是中高端产品的消费场所或者走量*大的龙头网点。
4.主流品牌口味/包装/规格
啤酒度数（麦汁浓度、酒精度）、酒瓶容量、纸箱、塑包、周转筐等。
5.产品结构
方法：产品结构主要是分析该市场的主流价格体系。比如现饮主流价格带是5元，啤酒品牌在进入该市场的初期大多采取跟随战略，贴死这个价格带。
6.所在市场前三位竞品的分品种的一批价格、二批价格、终端价格、零售价格、折扣/奖励、餐饮、流通网点控制手法分析。
方法：到竞品仓库或者门头询问、网点走访询问、向分销商或送货人员询问。网点控制手法包括：专卖封锁、陈列等手法抢夺盘面库存、搭赠买赠、坎级压货等。
7.所在市场主流竞品的渠道成员资料：一批商、二批商（地点、电话、销量、直销型、分销型、直分型）。
方法：网点走访摸排，寻问终端老板的进货渠道。
直销型：经销商直接控制终端网点。特点：销量不大，但是大多是控制餐饮制高点，客情坚固，有利于市场启动，消费培育。
分销型：经销商是厂家的物流资金平台，销量主要依赖分销商。特点：销量大但是往往价格乱。
直分销：经销商控制餐饮龙头店，分销商控制中小餐饮及流通、乡镇、村级网点。
8.所在市场的终端数量盘点（餐饮、流通）
方法：按照地图分街道、乡镇逐一统计记录。
按照人口数预估，人口总数/200=网点总数。现饮与非现饮比例一般为1:1。
9.所在市场在公司中的规划定位：（战略型市场、机会型市场、强攻型市场、渗透潜伏型市场）。
大多数啤酒企业都会把自己的市场按照一定的标准去分类，分类方法各有不同，但大致形似。比如战略型市场可能包含自己的基地命脉市场，机会型市场可能包含在非优势区域内，抓住了机遇或者找到了竞品弱点形成了井喷式增长。
不同类型的市场，公司在资源配备上会不一样，战役打法上也不尽相同。在渗透潜伏型市场上采取的手法大多是游击战，高举高打，掠夺式打法。这样的市场就不能期望公司全力以赴地去打集团军式战役，而是要借力打力，智将务食于敌。
10.所在市场在竞争中的定位分析（劣势市场、均势市场、优势市场）。
方法：本品销量/市场总容量=占有率
占有率低于30%的市场为劣势市场，占有率在30%～60%的为均势市场，超过60%的为优势市场。
不同的市场其操作手法不同，在劣势市场要关注消费培育、渠道发展、铺货率的提升；在均势市场要关注竞品清理与压制，渠道整顿，区域界定，价格管理，多产品培育；而在优势市场上一定要关注利润产品培育，价盘稳定，渠道壁垒建设。
上述10个指标采集点，只不过是把某个市场从*基础的几个侧面做了一下画像勾勒。一个市场主管面对这个问卷如果能够对答如流，这就说明这个主管能够胸有成竹。知己知彼，方能百战不殆。但是要把这句话转化到实战中，可能要耗费巨大的心血体力。
很多初入行的营销人会认为销售是个脑力活，是个风光体面的“白领”。出个点子搞搞促销，弄个策划做做活动，搞个方案玩玩市场就行了，但是这些都是在认知上的存在误区。真正的市场方案一定是来自一线、来自终端的，一定是来自准确的信息与数据支持下的敏锐感知。
信息与数据怎么来？用脚带着自己的嘴去沟通，用脚带着自己的眼睛和耳朵去采集，用手去记录，用脑去分析。市场一定是跑出来的。
在酒类产品的销售过程中，衡量一个市场或者区域主管销售业绩的*基本指标是产品销量。我们常说销量不是万能的，但是没有销量却是万万不能。
形形色色的销量
“毒品”销量：销量大，价格低。
“废品”销量：销量小，价格低。
