在今年8月由《华夏酒报》举办的2012东北地区酒商年会上，与会的营销专家不约而同地谈到了经销商整合问题，一时间引起了行业的热议。而在经销商群体中，这一轮的整合大势已是暗流涌动，部分已从构想变为现实，大家不断地沟通与探讨，以期通过整合实现自身事业的突破。

　　通过对和其鑫模式的了解，让我们对经销商整合发展充满了信心。路在脚下，通过观念的转变和信念的坚持，经销商整合发展必将为行业掀起新一轮浪潮。

　　寻求成功点

　　今年受经济大环境影响，大家都在寻求出路，和其鑫的成功也是建立于此。和其鑫从整个大背景来说，是一群在过去主业经营相对不错的老板们，借助外部环境的变化来寻求出路。和君咨询酒类事业部合伙人许英杰认为，对于经销商而言，坚持专业化、规模化经营，坚持管理升级，一定会决胜未来。在自身难以寻求突破之时，借助整合的力量，是突破瓶颈的*佳手段。

　　“汉川的18家诸侯合并为和其鑫，到今天不到两年的时间，获得的成果怎样？第一是人才的匹配结构更加合理，过去18个老板，加上有的企业比较大，有自己的操盘手，再加上18个老板娘，其中一半的人完全退出日常的运营，变成了纯粹的投资商，每个月只参加股东会。还有一半根据自己的偏好来任职，有位经销商财务方面比较好，就负责财务；过去的‘领头大哥’谢总，是枝江的代理商，和政府沟通能力比较强，现在则主要负责这方面的工作。由于每个老板的自身情况不同，这18家企业很难达成有效分配。后来，我们将公司的人才结构进行了大幅度调整，达成了现代化商贸企业所需要的要素，使得和其鑫的发展步入正轨。”许英杰说。

　　《华夏酒报》记者了解到，和其鑫通过和政府在商业地产方面的合作，使其经营模式发生了很大改变。目前公司楼盘就要开盘，其项目招商工作十分火爆，和其鑫承担了当地商贸流通行业发展的重任。能够更多地为政府分担解忧，政府也将更好地支持企业的后续发展，形成合力，这也是经销商整合后必须达成的目标。

　　许英杰还谈到了公司运营费用问题。公司整合以后，过去每家公司的运营费用、管理费用并没有大的压缩，这与很多经销商想象中的状态并不一致。因为当时公司结构比较复杂，管理成本和沟通成本会更高，但是却有效地节约了一部分渠道费用，获得厂家的资源支持得到了放大。

　　因此，在人力资源的有效利用、打造强有力的当地龙头商贸支柱企业以及节约各项费用方面，整合后的公司优势更为明显。这些整合后的成功点也让很多经销商羡慕不已，试图通过整合达成目标，但仍需要每位企业当家人坚定信心和目标，不被当下的问题所困扰，一直向前看，未来才有方向。

　　路途仍崎岖

　　在很多人看来，行业整合、商业整合还在探索中，中间的路途十分崎岖。孟跃咨询董事长孟跃认为，目前谈商业整合还比较早，即便是现在整合完了，也难说是成功的案例，因为还没有经过时间的检验。2012年行业数据有个非常特殊的地方，虽然整个行业都在下滑，但是行业利润额却在增加。主要原因一是价格的提升，整个行业从成长阶段到成熟阶段，越来越重视价格的增长；二是来自于全国年销售额达2000万元以上的1200多家企业，这些企业把小企业的增长吃掉了，未来大鱼吃小鱼将不断上演。小的企业没有了，他的经销商到哪里去了，必然是被大企业吃掉了。现在经销商怕竞争，怕被厂家抢掉了，所以，部分经销商一厢情愿地去抱团，很难说能够长久在一起。

　　在孟跃看来，仅仅受到外部的压力走到一起，这其中的成员观念还只停留在意识层面，在中国成功的非常少。他认为这需要有胆识、有魄力、有强大魅力的“带头大哥”引领，不是几个经销商之间合并在一起办公就能完成的。所以中国白酒行业的整合首先来自生产企业的整合，小企业被吃掉之后，小经销商被大经销商整合，现在商家抱在一起只是取暖，没有办法与厂家共同发展，因为你没有这个能力。

　　“今年的酒水市场，由于大家都难做，在考虑出路方面，则强调为下游客户和消费者的增值服务，一个区域内相互砸价和诋毁是很平常的事，都拼一个客户，*后依靠价格和服务来分高下。这些经销商怎么可能坐在一起，表面上是坐在桌面上吃饭，桌子底下却是在相互踢腿。打江山容易守江山，可能现阶段大家由于都不好做，走到了一起，但是未来会向哪个方向发展，并不被人看好。”孟跃说。

　　呼唤“带头大哥”

　　在目前经销商遇到困难时，需要出现一呼百应、揭竿而起的“带头大哥”式的人物。他需要在群体里有话语权，更需要胆识和远见。在和其鑫模式中，*初有十几个“带头大哥”，但是他们的规模没有绝对性的优势，盘子一共5个亿，里面*大的就是做枝江酒的谢总，不到1个亿的规模。他们能够整合在一起，是由于原来就以经销商联合会的形式在一起，这样大家商谈各种事情都比较方便。

　　许英杰介绍说，由于县级市比较小，人和人的交往相对亲密，价值观的融合更加通畅。2010年，汉川市工商联提出一个大胆设想：能否整合快销商会资源，降低运营成本，组建一个大型的商业股份公司？通过近两年的探索，湖北和其鑫商贸有限公司正式挂牌成立，18家公司加入了和其鑫。

　　但选择加入的18家有一些是属于对带头大哥很信任，有一些是希望通过这种方式解决内部管理等方面的压力问题，每个人的诉求多是基于个体的差异，但是总体存在两点共性：一是在经营价值观层面，18位经销商总体比较吻合。大家对眼前利益和长远利益、对公司的管理提升、对互相之间的商业秩序等方面，都能够达成一定的共识；二是大家都很看好这种模式未来发展远景的规划。

　　在还没有开始工商注册和整合的时候，所谈到的中期、长期的战略和获利的预期，大家是相信的。价值观层面得到一定的磨合，同时又有一些核心的领军人物在中间推动，从而实现了“和其鑫”模式。

　　从这些方面也可以看出，汉川和其鑫只是个例，因为有很多机缘、人性层面的东西，商业的本质是独立的，放在人性层面看待问题的时候，这种整合非常困难，因为*终挑战的不是商业的规律，而是人性。

　　所以，在和其鑫的整合过程中，基于股份的分配，基于每一家代理产品的测算等，是经历了一段又一段的调整。中间也是经过了大量的沟通、交流与磨合，*终才真正地开始实行。所以，它不一定具有普遍意义，但是这个案例在一定程度上对于大家的经营会有起到一定的启发作用。

　　比如说经销商在区域市场不可能跨品类进行整合，那么经销商能不能作为区域同样的商贸企业，在一定程度上协同作战，发出行业共同的声音？区域内不管是价值体系、市场秩序还是企业的博弈，都能够发出更大的声音。类似于这样的联合，河南鲁山大团结商贸就是一个典型的例子，其整个产品的结构、市场的规划和厂家的博弈，将会进入到另外一种博弈的状态。