一件事情在刚刚启动的时候，一个市场、一个项目刚刚启动的时候，甚至一部汽车刚刚启动的时候，特别耗油，特别耗能源。在这种情况下，管理者要帮助执行者，叫做不拘小事，甚至一个广告词都要审，为什么？好的开始意味着成功一半，易于提升执行者士气。启动点错误的选择，会增加纠偏和调整工作的难度。当一个工作启动起来之后，可以该放手就放手了，让执行者去做。这时候，执行者会遇到阻力。遇到阻力，能不能突破就成为关键性的问题。

　　执行者在执行过程中，也要经常寻找突破点。寻找并控制突破点后，事情进展就会顺利。

　　执行过程发展到一定阶段，执行者就会遇到“向左走还是向右边走”的问题，尤其在外界存在很多不确定因素时，控制好转折点，也许就能对工作起到不可估量的作用。

　　所谓的热点就是市场上客户、企业领导关心的问题，叫做热点问题。尤其是客户关心、企业领导也关心的问题，解决这些热点中的热点是当务之急。执行过程中，有着太多视而不见、考虑不周、或者思考误区，从而导致了一系列错误的认知和行为。显然，它直接影响到执行质量，而追求执行质量又是执行者的核心目标。

　　市场也注意到了，大家都知道，但是几乎所有的人认为解决不了这个问题。这时候，你解决了难点问题，越级提拔就成了某种必然。像花旗银行的首席财务官就是这样，花旗银行在各地购并，收了一个小银行，他在那一家小银行里担任财务会计，怎么能够一下子到集团公司，而且是外来人当了首席财务官？

　　就是在花旗银行遇到一个重大的融资难题的时候，这位财务官就站出来了，提出了一个方案，一下子就把问题解决了，于是就被提拔成为总行的财务官。执行过程中有很多问题看很麻烦，其实未必有那么难。善于解决*容易出现问题的环节问题，就是抓住薄弱点。因为环节出了问题，就不能保证必胜，但可以保证不败。而不败比必胜还重要，立于不败之地。

　　*后，还是一个顾客提示了薄弱点所在。于是，产品设计从那时起波莫瑞香槟酒公司刊登在杂志上的广告全改成黑白的，再也不做彩色广告。这到底是为什么呢？原来那个顾客发现，好多杂志从头到尾全是彩色图片，波莫瑞香槟酒公司的彩色广告，夹在中间很难被发现。

　　在那些做得*好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。*终收益很重要，但为了获得*终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。

　　有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对5个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。

　　必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议。

　　这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待5小时，切实置身于这场变革中。