一线主管信箱
1、产品卖不动，消费者不点击。
2、客户实力小不求上进、砸价串货怎么办？大客户占山为王、截留费用怎么办？
3、市场有问题，销量出现下滑，却找不到原因。
4、团队不好管理。现在90后的孩子吃不得苦，哄着干活都不行。
5、现在的终端老板（老板娘）都是“大胃王”，狮子大开口，政策都要到天上去了，稍不满意就给脸子，不卖啦。
6、竞品来的时候，向总部呼叫“狼”来啦，总部反应迟钝；等“狼”吃饱喝足了，总部的资源还没影子。
7、竞品力度太大了，买10件送10件、瓶瓶带奖，每月还给终端返还陈列专卖费用，顶不住啊！
8、在某个市场上干了n年了，业绩就是不见长进，再没起色就要被撤了，怎么办？……
自检工具箱
自检主题：产品卖不动怎么办？
自检工具一
新品铺市多少家网点？计划铺市多少家、完成多少家？总铺货件数是多少，目前终端总库存数是多少？截止到今天已补货几家？其他开始走量终端有几家？有多少家一件货也没卖动？
自检工具二
在哪个渠道卖不动？能否把所有渠道打开，看一下各个渠道的销售情况，比如餐饮店、便利店、大型商超、名烟名酒店、夜店、大排档等。
自检工具三
现有产品的终端状态。终端生动化作业是否按照标准执行，比如pop、价格贴等。是否制定新品生动化作业标准？本品在终端的位置是否是第一陈列位？是否被竞品压制或者覆盖？
自检工具四
新品铺货方案是否制定并实施到位？业务代表、经销商拜访是否到位、有效？客情标准是否达标？终端关键人物是否清楚本品的价格及政策？
自检工具五
所在区域的龙头店、市场制高点是否已拿下，形象街是否达标，优势区域是否形成？是否有专人负责与消费领袖人物的沟通？样板社区路演、展卖运作是否有标准流程及实施动作？……
如果这些工具经销商没有用或用不全，产品卖不动是正常的；如果这些工具用到极致了，产品还是卖不动，那一定是不正常的。
管理工具箱
扎硬营、打死仗，心无旁骛。
管理工具一：扎硬营，霹雳手段
区域主管手中的两队人马，直属部队——隶属企业办事处（工作站）的业务代表、促销人员等；地方部队——经销商及下属、二批商等。
管理工具包括：办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防等；经销商、二批商配送服务管理制度（含区域、价格、串货、砸价管理）、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业务代表拜访及配送定格管理制度等。
管理工具二：打死仗，菩萨心肠
例如：90后业务代表大多是刚刚步入社会的新兵，毫无社会经验，此时如果市场主管仅用“霹雳掌”，以“狠角色”为主，一下就能把他们打趴下；让这个群体集体吃住办公，统一培训管理，工作干好了集体奖励一台洗衣机等，是一种很好的激烈政策。
“菩萨心肠”稳军心，“霹雳手段”学技能，这就是一个能带兵打死仗的合格主管的基本心法。
管理工具三：心无旁骛
能让下属追随的无外乎一则“义”，一则“利”。“义”字的理解就是两个叉一个心，从不同的方向来，奔同一个方向去，同道中人也。区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强，无法给予下属高官厚禄，但是不患寡则患不均，考核方式透明、奖罚分明是根本。
区域主管作为企业战斗团队的基础单元，管理能否扎实就从单兵训练、班组建设开始，基层能否“扎硬营、打死仗，心无旁骛”，企业决策层能否“以正合、以奇胜，守正出奇”，是一个企业万古长青的根本所在。
考核理念工具箱
过程做的好，结果自然好。什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。从企业整体角度来看，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例远远大于高层。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，*终由过程指标来支撑。
企业在拿捏的过程中容易走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期背后满目疮痍惨不忍睹；要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。这如同养鸡，重视产蛋率而忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了；重视养鸡而忽视产蛋率，鸡养肥了，产蛋率却没有了。
销量是个宝，老板*喜欢能够创造极品销量的主管，于是鞭打快牛的传统做法往往会发挥得淋漓尽致。主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果（结果指标包括销量和利润）而去，更容易忽视过程管理（过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等，主要体现在第一个工具箱中）。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，花团锦簇、歌舞升平的局面不自觉地形成了。
销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。营销人员*喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等。都喜欢拾鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的工作，结果一定是可怕的。
过程考核的死穴在于基层业代考核销量，一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这是困扰很多企业的根源所在。
主管类型分类工具箱
空降型主管。这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，致使企业管理不连续。而且这部分人在带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。
销量型主管。线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上更侧重销量导向。主管为了完成销量，通常是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作与销量没有直接关系，导致主管长时间不关注，线路溃不成军。
报表型主管。每天或每周，主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等。主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，主管从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉，要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图，只能是异想天开。
感觉型主管。有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子：本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量。
渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，常跟着感觉走，产品铺到哪些渠道不得而知，结果是产品放到过期，市场久攻不下。
懦弱型主管。产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不管。产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障，而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送是有效的保证手段，即一个终端只有一个送货商。
政绩型主管。政绩型主管的特点在于：管线路而不管市场，管领导而不管兵。一旦领导来了，主管忙着设“埋伏圈”，尽力把大员引到事先准备好的线路中去，花团锦簇，一团和气，风光无限。
幻想型主管。很多主管都是埋头于“案头作业”，每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等，这些办公室“白领”们搅尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去很漂亮，结果却是一地鸡毛。
