（来源：酒类零售与连锁）
《郭教授讲连锁》系列专栏第131期
面对名酒利润挤压与价格倒挂，酒类连锁正纷纷发力自有品牌以重构利润与定价权，这是酒业流通新周期的必然演进。渠道商必须实现战略定力、产品内力、品牌拉力与营销推力的“四力合一”，才能将自有品牌转化为穿越周期的核心利润引擎。
为什么最近这两年，酒类连锁都开始重视自有品牌了？
曾经，名酒产品是烟酒店最稳的“流量金字招牌”；如今，价格倒挂与利润挤压，却让这些招牌变成了沉重的枷锁。零售的本质是精耕细作，当“卖名酒”不再是一本万利的生意，渠道商们纷纷转身，试图通过自有品牌去重构利润、重构信任、重构与消费者的链接。
那么，这究竟是一场迫于生存的孤注一掷，还是酒业流通新周期的必然觉醒？酒类连锁又该如何做好自有品牌？今天我们一起来聊聊。
01
火爆现象：自有品牌成最大看点
环顾整个大零售行业，那些在消费下行周期依然过得滋润、甚至逆势增长的巨头，无一例外都在靠“自有品牌”发力。
* 图片来源：山姆
这绝非夸大其词，商业数据揭示了最直观的现实：以极致供应链著称的奥乐齐，自有品牌占比高达惊人的90%；山姆会员店的自有品牌sku仅占30%，却贡献了40%的销售额，甚至孵化出了数个年销亿级的超级单品；盒马鲜生的自有品牌销售占比已达35%；而频频火爆出圈的胖东来，其自有品牌年销总额高达60亿，单单是一款精酿啤酒，年销售额就能突破5亿元。
如今，全国商超自有品牌市场规模已突破3800亿元，连续多年两位数高增长，自有品牌已从边缘货品跃升为零售巨头的核心护城河。
* 图片来源：华致优选
受此启发，深耕酒水零售赛道的连锁巨头们也纷纷下场，跨界做起“造酒商”：华致酒行长期以来在名酒开发品领域领先行业，不仅打造出“金系列”这一开发品绝对标杆，以及“荷花”、“赖高淮”等知名品牌，如今更是顺应趋势推出了“华致优选”自有品牌矩阵。
此外，金辉云酒货仓正深度扎根产区打造“世标”酱酒；歪马送酒则依托即时履约网络，敏锐布局了白酒自有品牌“论今”和啤酒“自由”系列；1919同样动作频频，接连布下了“论语”、“杜牧”、“莫吉托”等多个自有产品线。
一时间，酒水赛道百花齐放，人人都在谈论自有品牌。但是，这场轰轰烈烈的集体转身，究竟是短期的跟风凑热闹，还是流通渠道演进的必然归宿？
02
趋势必然：渠道为何热衷自己造酒？
要理解这场流通环节的颠覆性变革，我们必须搞清楚一个核心现象：为什么现在卖酒的渠道，都开始主动出击“造酒”了？
最直接的驱动力，是渠道商对“利润”的极度渴求，也是一场面对价格主导权的自救。当下的中国白酒行业正处于痛苦的深度调整期，过去，酒类连锁靠销售名酒标品，吃尽了品牌溢价的红利。然而现在，库存高企、渠道动销疲软，导致大批名酒在终端市场上频繁遭遇“价格倒挂”。
对于连锁而言，卖名酒变成了“搬运工”的苦差：不仅要忍受极低的毛利，还要承担高昂的门店运营成本。为了打破这种被动局面，渠道商爆发出强烈的内生动力去寻找替代品，而开发利润能被完全掌控、定价完全自主的自营产品或自有品牌，便成了破局的关键。
* 图片示意：ai生成
与此同时，消费端的风向转变也在为渠道品牌推波助澜。当下的消费者愈发理性，不再盲目为高溢价的品牌光环买单，这直接催生了高性价比酒饮的广阔市场。此时，渠道商展现出了天然的优势，掌握自有品牌的酒类连锁，直接对接厂家，通过“产区直供+反向定制”的模式，将成本重心从“中间流通费用”转移到了“酒体品质本身”。他们把本来应该分摊给中间渠道的利润，转化为产品高性价比。
这背后藏着一条商业终极铁律：谁掌握了自有品牌的供应链，谁掌握了定价权，谁就掌握了利润的掌控权。
03
破局之道：四力合一是唯一出路
然而，理想丰满，现实骨感。酒类连锁想要真正把自有品牌做成爆款，考验的是跨界的综合素质。许多连锁老板满腔热血冲进去，最后产品却沦为货架上的摆设。想要做长线赢家，必须在四个维度上做到“四力合一”，缺少任何一环都是伪命题。
* 图片示意：ai生成
1、战略定力：必须告别“干儿子”思维，把自有品牌当成“太子”来养
战略定力，是决定生死的第一道防线。绝大多数酒类连锁做不好自有品牌，根本不是产品不行，而是战略偏心。过去，名酒标品因为“根正苗红、能赚敢花”，被连锁当成“亲儿子”悉心呵护；而自有的开发品只能跟风喝汤，被当成不受重视的“干儿子”。但现在时代变了，名酒标品有流量不赚钱，反而是部分自有产品利润空间凸显。现在，渠道必须拿出破釜沉舟的决心，把自有品牌当成“太子”来长期培养。这意味着要有持续的资源投入和长期的战略耐心，绝不能再像以前那样，短时间不起量就轻易放弃。
2、产品内力：拒绝极端误区，构筑“三维合一”的综合竞争力
很多连锁做自有品牌极易走两个极端：要么缺乏自信，一味追求极致低价，把包装和酒体搞得很粗糙；要么极度自负，盲目往高端小众上靠，结果曲高和寡，脱离主流。我以前就经常提到，真正能引发长线动销的自有品牌，靠的是颜值、品质、文化和体验的综合内力。产品内力，是一切复购的坚实根本。 这就要求产品必须具备极高的“质价比”，酒体稳定、品控标准化，用同等品质下的更低价格满足理性需求；同时要具备“颜价比”，包装审美在线，在终端陈列能做到“一眼定动销”；最后还要有“心价比”，通过品牌故事、文化调性和可持续输出的优质内容，赋予产品情绪共鸣。
3、品牌拉力：必须认清渠道品牌是大树，自有产品是果实
没有渠道品牌的信任背书，就绝不可能有产品品牌的销量爆发。消费者敢闭着眼睛买山姆或胖东来的自有品牌商品，底层逻辑是对这些渠道品牌的极度信任。落地到酒类连锁也是一样，门店的连锁品牌力，就是自有产品最大的溢价大本营。酒类连锁的品牌形象、行业口碑、标准化管理、社会公信力和门店规模等，都直接决定了自有产品的动销速度与用户接受度。大树如果不深扎根，结出来的果实必然难以存活。
4、营销推力：告别被动的货架陈列，建立系统化的动销体系
很多老板抱怨自己的酒物美价廉却卖不动，因为他们对自有品牌的操作仅仅停留在“把货铺上架”的阶段，只有铺货，没有营销。真正的自有品牌爆品，必须依靠一套系统化的推力：要用黄金c位和对标名酒的陈列氛围抢占视觉心智；要将酿造逻辑和品牌ip转化为一线导购说的清，消费者听得懂的话术内容；要通过持续的门店品鉴、社群试饮和宴席绑定等活动完成体验破冰；更要挖掘老客裂变、会员专属的圈层推广，建立高复购的私域护城河。
综合来看，全国酒类连锁纷纷打造自有品牌的现象，绝非是昙花一现的跟风，而是中国酒业利润重分配与上下游话语权更迭的必然产物。
未来的酒类连锁竞争，将彻底告别单纯“拼名酒资源”的旧时代，全面进入拼产品体系、拼自有ip、拼运营能力、拼渠道品牌的新周期。在自有品牌产品打造的过程中，战略定力定生死，产品内力定复购，品牌拉力定溢价，营销推力定规模。只有将这四种力量融会贯通，做到“四力合一”，酒类连锁才能真正把自有品牌打造成核心的利润引擎，在这场行业转型中笑到最后。
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