2001 年-2011 是中国白酒的“黄金十年”, 整个行业呈现出爆炸式增长。在央视广告推动下, 白酒从厂家到商家, 从商家到终端, 从终端到消费者均处于高度亢奋状态, 市场增量更多表现为“粗放式”“扩容性”增长,这种增长使得白酒企业组织设置更多具有“业务开发”“唯销量论”“规模大跃进”特征。 比如,四川五粮液股份公司所选择的“大后台、小前端”组织模式——事业部（总代品牌事业部、自营品牌事业部、五粮液品牌事业部）+大区+专卖组织模式, 大商成为推动五粮液在黄金十年狂飙突进的重要力量；又比如,四川郎酒所实施的“高业绩提成”模式——事业部+大区经理制组织模式等。

　　从中国白酒板块特征来看“白酒金三角”产区组织结构设置普遍侧重于业务开发型, 这种组织结构设置迎合了白酒”黄金十年冶发展需要,因此,白酒十年*大受益者可能就是 “白酒金三角”,特别是四川白酒板块受益良多。然而,值得注意的是,面对中国白酒“ 白银十年”, 四川白酒企业面临组织结构变革压力也*大, 如果川酒不能很好

　　地把握这一轮组织变革, 未来川酒成长性将遭遇巨大挑战。

　　相对来说,中国黄淮名酒带产区组织变革空间不大, 战略变革需求明显增强。一直以来,黄淮名酒带所构建的就是渠道深耕组织结构体系, 如洋河的分公司+办事处模式； 古井的重度市场分公司+办事处与开发性市场办事处模式；宋河的销售公司+办事处模式等, 均是从深耕渠道做出的战略选择。

　　由于黄淮名酒带白酒企业竞争环境复杂, 生存压力巨大使得其组织构架普遍比较靠近市场一线需求, 也更加能够适应“白银十年”市场需求,因此,我们有理由相信,未来之“白酒白银十年”恰好是黄淮名酒带健康、可持续发展机遇。