美国管理学家舒马赫说，“企业的生存机会存在于未来变化之中，但是未来并不存在于现实之中”。对于企业而言，变化的意义在于竞争环境的变化，企业的生存和发展不仅仅取决于对消费环境的深刻洞察与快速决策，同时取决于对竞争环境的精准判断与迅速反应。这意味着企业的生存与发展必须具备两个能力：一是对消费环境的洞察力，二是对竞争环境的决断力。

　　营销方向的变革

　　酱香大势之下，消费者主权的回归决定了消费环境的变革。2012年年底白酒行业接连发生食品安全事件、塑化剂事件一波三折的背后是个人所为，网名为“水晶皇”的消费者（或为机构投资者）在网上公布茅台香港送检的塑化剂报告，引发行业海啸。这说明三个问题：一是消费者拥有权利主张的意识；二是消费者有众多渠道去伸张个人主张（微博、社会化媒体等）；三是政策与法律逐渐健全的环境激发了消费者自主的预期。

　　再论竞争环境，未来行业的竞争环境诊断主要表现在：

　　行业增长空间将由扩容到缓慢增长。即白酒行业将结束持续十年的黄金高速增长，从高达25%的复合增长率，下降到平均10%～15%的波动性增长。

　　行业增长机会将由价位结构性扩容到价位结构性调整。即过去十年白酒行业成长的第一动力是产品价位扩容，尤其是中高端产品价格的整体增长放量，诞生了水井坊、国窖1573、洋河蓝色经典等产品与品牌，但是未来十年的增长将会表现为价位区间内的臃肿与竞争，尤其是300元～800元中高端价位的竞争将异常激烈。届时，这一价格区间对于弱势企业来说将不再是行业机会，而是陷阱。

　　行业增长驱动将由外部机会转移到内部成长。产业增长周期决定了在行业高速增长期间，企业增长如同站在台风口，很容易乘势而上；但是产业调整期来临对于企业来说将意味着内力决定生死的时刻，潮退之后方知“谁没有穿内裤”。

　　在此消费环境与竞争环境变化的背景下，笔者认为酱酒企业的营销方向必须采取以下三大措施的变革行动：

　　重新回到消费者需求上来

　　系统思考大师德内拉·梅多斯说：既定的竞争环境如同一个“系统”，在一个系统内的竞争是企业实力的对决，比拼的是速度，要么速度战胜规模，要么规模压倒速度；但是，一旦大前提改变，整个竞争系统将会消失。这个大前提就是竞争环境，原先的一切竞争要素将重新排列导致原来的竞争位势转移。这就是“竞争失效”原理。此时，假如企业重新回归竞争的大前提竞争环境的研究，深刻探究消费者需求，重新设定商业模式与管理模式，那么将会在新的竞争环境中抢得先机。

　　所以，企业面对变化发生就要迅速“转身”，研究消费环境，比如仰韶酒业，通过研究消费环境的变化，从2007年起，开始设立“仰韶—国陶馆”，通过陶吧—茶室—白酒品鉴的综合一体终端形态圈定消费群体，建立新优势；而近年来茅台通过设立各地旗舰直营店的方式掌控价格、置换渠道掌控力，将原来单一的从上而下的“审批”模式，转变为自下而上的市场反馈模式，为茅台“奢侈化”的路径扫清了障碍。

　　制定与消费者需求为感知的营销模式

　　发现和探知消费者需求的目的是为了重塑营销模式，以利益分配为核心的商业模式决定了竞争的可持续性，以商业群体为核心的营销模式决定了竞争的有效性。茅台的年复合增长率在30%左右，而国台的年复合增长率达到100%，国台代表的酱香新势力背后就是新的商业模式的胜利。

　　国台的产品营销模式简单描述为以核心消费群体为代表的“白酒经纪人”，在实际消费中充当着“类消费领袖”与“白酒推介人”的双重角色，这一群体的身份往往非富即贵，交际广、善沟通、广为人知，或为企业家，或为官员的“身边人”。这些人对于官商群体的影响力非常深入，在白酒“从众引领性”的营销本质下，对这批“白酒经纪人”的占有往往成为营销的决定性力量。

　　因此围绕“白酒经纪人”打造商业链条与代理体系，进行完全异于传统经销体系的商业模式的设计，并通过该营销模式迅速占据商业模式的竞争优势。

　　因此，对于未来白酒行业，高度激烈的渠道争夺战，将被该模式完全颠覆，而对于其他白酒企业来说，应该采取的措施是面对新的消费需求，围绕渠道竞争的“资源制高点”，将品牌、组织、渠道资源迅速投入并占据优势。

　　再造围绕消费者端的竞争力链条

　　决定营销模式能否成功的背后是围绕营销模式打造与之相适应的“竞争力链条”。海尔董事局主席张瑞敏说海尔的组织结构是从“正三角”做到“倒三角”，一线员工直接面对消费者需求，一旦探知消费者需求，一线员工将主导整个企业为之提供竞争资源，一线员工有权倒逼企业管理链条，让听到炮火声的人作出决策。

　　笔者认为企业间竞争能否取胜，首先是能力的比拼，其次才是资源的比拼；过去白酒行业多年的增长验证了“资源先发优势”，而面对不可预知的未来，企业竞争能力要素要大于资源要素。本质上在面临机遇变化的未来，企业探知消费需求、设计营销模式、组织发生变革，未来企业间再也不是“资源”的比拼，而是“能力”的比拼。

　　“窄窄的管道”成为白酒行业千军万马都要抢过的“独木桥”，资源的稀缺性导致竞争的不对等性，传统业务价值观熏陶下的商业群体对盈利预期的“稳定性”和“可控性”，导致竞争角逐场上常常轻易占据上风的是那些“老权贵们”（知名的一二线白酒品牌），使得白酒市场成为一个封闭、保守但快速持续放大的闭路循环系统。

　　但是当没有历史文化背景的贵州国台连续三年以每年数倍增长的速度狂奔近10亿规模的时候、当低端形象深入人心的“尖庄”品牌轻易获得上亿规模的时候、当低端化严重的仰韶酒厂在河南市场以“彩陶坊”迅速崛起的时候，白酒业内开始从对传统渠道模式的模仿、追逐中抬起头来，关注一种新兴的营销模式“超终端营销”模式。

　　所谓超终端，即频繁进行政商务活动的意见领袖人群及能够影响意见领袖的周边人士。白酒引领化消费中的意见领袖是以政务消费为核心的官员，而*接近这些意见领袖的供给者和消费者是频繁进行商务活动的企业业主，这些分布在各个行业无数的私营企业主们，本身就是白酒消费者和大额采购者，这批人在一定程度上是白酒品牌兴衰成败的影响者甚至是决定者，高档和超高档白酒就是通过他们之手源源不断地流向意见消费领袖们的。

　　作为能够向意见领袖们直接“送礼”的私营业主们，是白酒重要的消费者和采购者，通过合理的方式将这类顾客转化为合作伙伴，避开传统的酒水行业内的“商业管道”，快速、直接抵达意见消费领袖的面前，让意见领袖进行“品尝体验和重复消费”，在*短的时间替代竞品。