长期以来，中国商界流行“成王败寇”，主张“赢家通吃”，延伸到酒类行业，也理所当然地养成了加法心态——不断拓展市场，开发新业务，增加新产品，发展新品牌，寻找新客户。但理想与现实之间总存在一定的差距，牙好胃口却不好，导致消化不良：资源与能量过度分散，无法形成合力，失去效率与竞争力，结果被市场无情地抛弃。惨痛的教训告诉我们，必须要有所为有所不为，学会做减法。

　　营销减法

　　中国商界一直流行抓大放小，重大轻小，每个企业都有自己的梦想和冲动。于是大家都从大处着眼，尽可能覆盖目标消费群体——占领*大的市场，于是中国市场变成大同世界——产品同质化，思想同质化，营销同质化。同质化竞争营销就变成一场对抗游戏，常常想如何打败对手，抢对手的顾客与销量，多数营销人是吃着碗里的，盯着锅里的，还要把勺子伸进别人的碗里；中国人崇尚亮剑精神，你给我一剑，我就给你一刀——广告战、促销战、价格战此起彼伏，耗尽资源抢占市场的结果是销量有了，利润却没了。

　　酒类品牌可不可以不打硬仗？当然可以，只要定义和选择好市场，找到自己独一无二的战略，就能找到市场空隙长驱直入。这就是在针对营销做减法，放弃大家都抢的大路，找准自己的独木桥，在大同的世界中做到大不同，从而脱颖而出。

　　那么该如何做营销减法？

　　把市场分成若干个小块，把对手成功抢占的市场减掉，把不内行的业务减掉，将主要精力与资源聚焦在*擅长的业务上：超越竞争，发现别人都在干什么，毫不犹豫地减掉；超越顾客，关注顾客的梦想，开辟全新的市场；跨越时间看市场，关注未来市场格局变化，开创新的服务与需求。

　　市场减法

　　“立足中国，走向世界”是许多酒类品牌的梦想，面对中国版图，总想将更多的市场纳入自己的业务范围内；规模不大的品牌，也要将销售分支机构“红旗”插遍全国，却很难保证“红旗不倒”，更难保证“彩旗飘飘”。中国市场太大，太复杂，文化多元，消费多极，建立一张覆盖全国的营销网，很多时候成为不可能完成的任务。

　　对于酒类品牌来说，要想抢占全国市场，需具备三个条件：一是拥有强大的营销团队，二是需要很强的管理能力，三是有着强大的资金实力及现代化的营销理念。不幸的是，对于中小酒类品牌来说，这三项都存在短板，至少不是强项。征战全国，我们总是面临很多问题，剪不断理还乱，包括管理空心化，目标分散，人才稀缺，资源馈乏，有量无市等等。这些问题任何一个，对中小酒类品牌而言都是灾难，所以有人将它们比喻成“流星”，来得易去得更快。

　　更糟糕的是，很多品牌站在家门口市场，参与的却是全球性竞争。在市场上，前有外资品牌的“泰山压顶”，后有同命相怜的老乡“同根相煎”，怎一个乱字了得。不少人感叹生意不好做，日子难过，更有人悲哀地问道明天的早餐在哪里。

　　“乱世出英雄，乱市出品牌”，强大的品牌多数于乱市中崛起，当然这要讲方法重技巧。其实这也不复杂，多数酒类品牌放弃不切实际的幻想，先生存后发展，先找准自己的根据地市场，再做大做强、做深做透。

　　我经常给企业建议，先做幸存者，再做建设者。先埋藏“逐鹿中原”的梦想，抛弃“问鼎天下”的口号，埋头做事，把一个区域市场做深做透，不仅能“吃饱”，还会“吃得好”，等发展壮大后，再去找强者“扳手腕”。

　　当前的酒类行业，大企业少，中小企业多，可是很多中小企业甚至是微型企业，销售收入不高却是全国撒网，资源有限，就不可能重点培养，哪个市场都弱，一有风吹草动，就会被轻而易举地“吹走了”。因此，中小酒类品牌必须学会做减法，减掉以下市场：无法赢利的市场，市场格局已定型的市场，产品不适应的市场，企业能力不匹配的市场，已有十分强大竞争对手的市场。

　　产品减法

　　酒类企业有一个普遍的现象，“品牌是个筐，什么都往里面装”。*喜欢做的是将产品延伸，将品牌从一个品类延伸到多个品类。原因有三：一是充分利用品牌资产，借助良好的发展势头进行品牌延伸，不仅能发现新的增长点，覆盖更广阔的目标消费群体，而且成本低成功率高；二是与时俱进，玩出点新花样，闹出点新动静，展现品牌活力；三是通过产品组合达到目标顾客覆盖*大化，增加渠道边际收益。稍微有点名气的品牌，总想着要把消费者一网打尽，即使是名不见经传的品牌，也都想着要在品牌建设上搞“大杂烩”。

　　笔者曾戏言，中国企业“生孩子”的能力*强，很多品牌都是肚子大，生一堆孩子去打群架，也许战斗能力会强一点，过多的产品往往失去焦点，品牌个性越来越模糊。营销二八法则告诉我们，80%的销量是由20%的顾客带来的，但由于品牌个性被稀释，核心顾客发现他们的利益被忽略了，情感没有得到尊重，就会转向消费其他品牌的产品。而且缺乏鲜明的个性，也无法吸引新顾客，想得到的很多，但*后却失去了整个世界。

　　品牌如人，有人喜欢就一定有人不喜欢，没有一个品牌可以100%地占领市场，也没有一个品牌可以满足所有消费者。我们必须学会放弃，有舍才有得，定位理论告诉我们，少就是多，也就是品牌要学会“优生优育”，即减去与品牌核心价值不符的产品，减去没有前景的产品，减去不赚钱的产品，减去人气低的产品。

　　客户减法

　　在专家与媒体的共同努力下，终于破译了可口可乐长盛不衰的密码，从此“显而易见，触手可得”不仅成为*基本的市场策略，更是营销基本准则——尽可让产品覆盖更多的客户。中国市场不成熟，虽然品牌可以让消费者愿意购买，但渠道却可以让顾客乐于购买。由于消费者不成熟，加之信息不对称，渠道往往能影响消费者的购买决定，“渠道为王，决胜终端”成为中国特色的市场营销。

　　建设品牌是个技术活，而且很贵，多数酒类品牌缺乏做品牌的能力，企业发展需要强大的外部动力，渠道推动力是企业成长的主要动力。于是，借力渠道成为基本的营销策略，覆盖覆盖再覆盖，组建一个巨大的渠道网络，是中国营销人不二的选择。

　　渠道本身是个稀缺资源，在众人哄抬中，身价倍增，更重要的还不一定能为你所用。渠道本身覆盖的顾客群体，服务是不相同的，对企业的理解与认同也就存在很大的差异性，对企业有亲有疏，对企业贡献大小也不一样。

　　盘点客户，你就会发现少量的客户贡献了大量的利润，大量的客户贡献了微利，部分客户贡献的是负利润。运用客户价值贡献这把筛子一分析客户策略，会发现必须对客户做减法：减掉没有价值的客户，集中优势兵力，满足关键客户：即减掉没有利润的大客户、成本太高的小客户、没有发展潜力的客户、回款信誉差的客户、违法经营与不道德的客户。

　　利润减法

　　做企业就是要赢利，没有利润一切都是白搭，实现企业利润*大化是营销人的天职，也是营销人的价值所在。追求利润其实不复杂，直白地讲只有两招——开源与节流。但是多数营销人虽然也是两手都抓，却是抓销量的手硬，抓节流的手软，往往忘了利润的基本公式，利润等于销量减成本，当销量达到一定程度后，要增长是很困难的，需要付出相当高的成本，反而使得利润下降，得不偿失。

　　营销人不仅要开源有方，更要节流有道。其实成本也是获得利润的机会点，成本每降低5%，利润就可以提高10%甚至更多，营销人太相信花钱才能挣钱的理念，很少在成本管理与控制方面进行系统的努力，如果营销人学会成本控制，学会在成本上做减法，就能获得加法的效果。

　　因此，营销人必须做好以下减法：减掉不必要的岗位；减掉不必要的个性化服务，减少复杂的销售计划与订货系统；减掉过度的价格战与促销战，进行创意促销，以小资源开发大市场；减掉过多的会议与报告，多深入一线。