上一个白酒十年发展期间，流通渠道崛起了一批以华致酒行、浙江商源的久加久博汇连锁、山东泰山名饮连锁、桥西的酒藏储连锁等为代表的大型酒类连锁企业，每一个企业都通过不同的商业模式，获得了倍增式成长。在这些不同的企业成长标杆的带动和影响下，酒类连锁经营模式作为酒类企业发展的一个战略性平台，备受关注和追捧，也因此推到核心成长业务的战略位置之上。
但是，在这个连锁热潮背后，我们同时也发现，很多酒类连锁企业的规模性成长、规模性效益以及单店盈利能力并不是很理想。规模虽大但普遍单店薄弱、形式上联为一体而实质上各自为战、核心竞争优势表现不突出等等，成为制约这个新生业态持续发展的魔咒。尤其在动荡不安，受复杂、不确定性的因素所左右的2012年，更为酒类连锁企业的成长增加了很多不稳定的因素和潜在的战略风险。若企业的经营决策者不能及时有效地识别出这些战略风险和成长困境，并切实采取行动进行策略化解，企业未来成长的空间必将会受到进一步的冲击和影响。
以下是笔者观摩调研的思考，希望能够引起业界人士的关注与交流。
左右酒类连锁成长的八大困境
在研究酒类经营连锁企业案例时，我们发现，酒类连锁企业在成长过程中普遍遇到的困境，主要有以下八个方面：
一、没有清晰的战略定位，战略规划能力薄弱。在发展战略上，普遍犯“大、干、快、上”的大跃进形式主义；在竞争战略上，因为冒进而表现出发展的漏洞，提炼不出酒类连锁企业的核心竞争优势，从而暴露了企业“嘴尖皮厚腹中空，头重脚轻根底浅”的软肋。在品牌战略上，会由于定位不清，很难在消费群体的心智中占有一席之位。
二、没有从实际状况出发。在超越能力范围之外，进行酒类连锁商业，导致模式不合理，没有实力支撑发展，或者竞争对手模仿。由于进入壁垒低，很容易就会复制过去，或者被对手抓住弱点进行攻击，导致模式失效。所以就造成了在管控模式上，主次不分；在拓展模式上，标准化成为形式；在盈利模式上，单一突破简单，而形成组合赢利却很难。
三、由于商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面，没有考虑或者没有能力与资本进行对接，在成长的过程中遇到发展瓶颈，在规模化发展上受到严重制约。
四、在信息化建设方面的经验欠缺，不能够很好地借助信息化管理平台，进行系统管理，从而导致应用效率低下，影响到连锁企业品牌价值不能快速成长。
五、由于商业模式的创新不足，在客户优势价值上表现乏力，导致赢利格局不大，赢利点优势不明显，进而引起企业扩张速度慢，成本过高，造成持续盈利能力后劲不足。
六、因战略规划能力欠缺，在运营系统上，就很难制定出一套行之有效的标准化店面运营体系，以致在店面选址、规模等方面没有可以参照的指导标准。相应地，在这样的体系下，想一想，如何能培养起的高绩效的运营团队？团队执行出来的结果能有多大的价值产生？
七、关键资源不足，尤其是，当企业的资金链出现问题时，不管企业的商业模式有多么优秀，巧妇难为无米之炊，必将会阻挡企业前进、成长的步伐。
八、品类组合严重不合理，重点不突出，找不到或者没有能力掌控和代理经销核心产品，不能形成一个合理的核心产品组合。
上述八个问题的存在，是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因，也是在发展的过程中亟需解决的问题。对于这些问题，决策者都或多或少地意识到，并且都在试图找办法进行规避，但是，往往都是因为以偏概全，一叶障目，没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案，导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”，问题仍然是接连不断地出现。
摆脱连锁困境的八大策略
作为酒类连锁企业的决策者，到底应该如何规避掉上述的八个问题，找到对应的，有效的解决之道呢？笔者认为如下八大策略可以应对：
一、正确的商业模式
一个商业模式的好与坏，决定着酒类连锁企业成长方向的对与错和战略的成与败，它指导着企业面对什么样的消费群体，做什么业务，如何开展业务，通过什么样的策略和盈利模式，组合什么样的资源等等一些业务的核心性问题。对于酒类连锁来讲，大部分都是从品牌代理商、经销商衍生出来的一项新的业务模式，其成长的路径和方法与原有的业务模式有很大区别。但是，任何一种模式都不能独立割裂出来，独自发展。所以，新旧业务模式的融合，是酒类连锁企业成长的一个主要特点。这就要求在商业模式上下功夫进行提炼、总结和创新。笔者以为，首先，要有一个明确的战略定位，所有业务的开展都要围绕着这个战略定位来开展。比如，华致酒行的“中国保真酒品连锁销售第一品牌”的战略定位；石家庄桥西“酒藏储”的“中国平价酒水连锁”的战略定位。
其次，在业务模式上，是采用直营还是合作、加盟，要有主次之分，更要有所侧重，以免在运作过程中出现矛盾，产生冲突。这种现象，在行业里也突出，在同一区域上，往往会出现厂家直营店和经销商加盟店之间争夺业务的现象，不仅会影响到厂商关系，还会严重破坏渠道秩序和价格体系的稳定。
*后，发现客户价值，找到客户的需求点，通过全新的体验式营销等一系列的服务策略帮助客户满足需求，实现价值。比如，苏宁电器近期推出的“地区旗舰店模式”，推出全新一代实体零售门店——地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、音像等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁未来店面的主力形态。
二、制定清晰的战略规划
有了正确商业模式，战略规划就有了一个可参照的标准。酒类连锁企业的决策者在制定战略前，一定要对行业的发展趋势进行一下梳理，尽管很多老板对行业已经很熟悉，但是对未来趋势的正确判断，的确能够决定公司的战略愿景、目标应该处在一个什么样的合理层面上，和什么样的业务组合是合理的等等。尤其是，在白酒增长模式，消费模式都发生重大变化的市场环境下，必须要剔除跨越式发展，爆发性增长等躁动的心理，一定要结合眼下的状况和对未来发展趋势的冷静判断，对自己企业未来的发展有一个理性的、正确的定位；一定要正确识别出企业主要面临的挑战和发展机会，看竞争对手哪些地方是成功的，哪些地方是失败的，对我们有什么样的借鉴和启发。我们的业务模式会否比他们有竞争优势，列举出实施成功的关键因素都有什么。比如，石家庄桥西糖酒在全国性市场扩张的战略上，制定了包括酒藏储在内的四大战略：“深度品牌运营+酒藏储连锁+法人制分公司+开启资本上市通道”。在强化平台商角色的同时，通过打造“酒藏储”连锁品牌，让企业品牌与资本、商业品牌与消费大众*大化地互动起来。
三、选择合适的店铺位置
建店开店流程能否标准化，是左右一个酒类连锁企业经营成功与否的关键，也是进行规模化扩张、专业化发展和统一化管理的核心问题。那么，如何选择一个又一个网点的合适位置，就成为摆在决策者面前的一项重要任务。我们都知道，店铺的位置的选择，和厂家、经销商的战略意图有着很大关联。店铺的角色定位，决定什么样的位置选择：是代表企业形象和品鉴体验基地的旗舰店，还是以销售业绩和利润回报为核心的普通店、卫星店。规模化发展，需要成功打造出一些令加盟商和消费者都信服的标准化样板店，这样才能形成一个有针对性的，有效的标准化体系，只有通过这个体系，才能设计出我们所希望的运营模式。
四、完善运营机制
酒类连锁企业的管理制度完善与否，与之匹配的流程合理与否，表单化的管理是否流于形式等等，都在考验着企业的运营机制。如果运营机制不完善，建店开店就会面临管理混乱，形不成真正的标准化，做不到迅速复制。所以，要完善一个合理的运营机制，必须要解决掉上面的这些问题。办法就是：结合市场和企业、经销商的实际情况，量身设计一系列建店开店的标准化运营手册。从选址、建店开店到人员招聘、培训和督导检查，赢利分析、组织结构的设计等等都进行规范化、流程化和标准化。
五、搭建畅通的信息平台
渠道业态发展的越来越多样化，消费者购买行为和消费方式的不断改变，以及各种品牌营销策略的推陈出新，促销活动一个接一个的开展等等因素，都在要求企业必须要搭建一个畅通无阻的信息化沟通平台，尽可能地降低因为信息的不对称对销售产生的负面影响。这点对于酒类连锁企业来讲尤为重要。信息化平台是寻求解决方案的一个窗口，不仅能够通过总部集中管理，实现规模化发展，也能够满足区域差异化的管理要求。通过这个平台，还能够掌握商品的进销存的动态变化，帮助企业进行商品结构的优化、及时调整价格和推出促销策略等等。更重要的是，能够洞察到客户的真正需求和掌握到其消费行为的变化，可以有针对性的开展一对一的个性化服务。通过这个平台，还可以开展电子商务，线上业务和线下业务进行结合，在趋势来临之初就把握好发展的趋势，为未来的发展赢得先机。
六、拥有关键的资源能力
不管企业的商业模式有多么优秀，战略计划有多么宏伟，店铺位置如何处于黄金区位，运营机制如何完善，信息如何畅通，如果在关键资源能力上存在重大欠缺，那么企业可能就会面临着走不下去的风险。尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时。所以，在决定要走连锁化发展战略之路时，必须要想清楚，你的关键资源能力能否足以支撑你走下去。如果不能，一定要考虑把现有的资源聚焦起来形成合力，从点上进行突破。
七、建设高效的运营队伍
连锁经营人才是稀缺的资源，要想建立一个高效的运营队伍具有挑战性，是有一些方法的。1、制定一个有吸引的人才引进机制；2、寻找行业外连锁经营的人才加盟；3、与专业连锁机构进行咨询业务合作，通过其
