品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作）等，操作中往往深具“中国特色”，但它不是近几年才兴起的牟利工具。品牌买断*流行时期，是80年代初；那时，几乎所有“有威望的机构”都参与了“卖品牌”。如电视台把某些时段承包给广告公司搞“排名榜”之类的活动；医院把冰箱彩电都写入“处方”；某些职能部门卖“国优、部优、省优”或批文、鉴定证书。只不过，有些“行业”的品牌买断已被禁止，有些行业的“品牌买断”还没引起足够的关注。
永久、凤凰、五星等工业企业也搞“联营企业”收“品牌使用费”。许多名牌大学在异地设立了多如牛毛的“mba培训中心”等时髦机构，许多医药公司取得某项只有医药公司才能取得的药品批发经营认证后再转让，如果仔细审查，我们将不难发现，其中的许多，实际上不是这些名牌大学、国营医药公司自己在运作，而仅仅是“品牌买断”。
酒水行业的参与者，更关注的是酒水行业的品牌买断是怎样发展的？让我们拭目以待。
一、品牌买断运营的起源与发展
从国家宏观经济发展和经销商单元个体利益获得两个方面参照说明，才能把品牌买断运营发展的过去、现在与将来展现的具有立体感，更加详尽和具有现实意义。
在国家宏观经济发展方面，品牌买断运营的出现，是中国改革开放后白酒行业真正进入市场化运行的一个里程碑标志。
1978年以后中国开始试探着接受市场化经济，1994年以后才算步入较为娴熟的市场经济。虽然早在1992年就有人提出过品牌买断运营的构想，但由于当时的市场经济正处于摸索中的“被释放的精灵”（财经作家吴晓波在他的著作《激荡三十年》中将1984年-1992年的中国经济称作被释放的精灵）阶段，这种构想没能立即实现。此构想作为一种新思路并与其开拓者一起，在黎明前的黑暗中静静的寻找曙光。伴随市场经济的飞速发展，曙光不期而至，他的名字——1994、五粮液。
提到白酒行业的品牌买断运营，话题定不能撇开一个名字——五粮液。20世纪*后两个十年里，五粮液在市场上的表现异常闪亮，销售额增长了1000多倍，一个中型酒厂急速飙升，成为中国白酒大王。五粮液的超高速扩张，在于其顺应了营销决定白酒出路的时代特质，并较早的持续的运行了独到的品牌策略——白酒业oem模式（即品牌买断运营模式）。这种oem不是输出品牌，让其他厂商为自己加工生产，而是利用自己过剩的生产能力与强大的品牌号召力，为其他品牌加工生产相关产品，并以五粮液为托权人为质量提供担保。五粮液品牌“买断运营”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮醇——五粮液旗下第一个买断品牌，并买断“五粮醇”品牌全国总经销权，成为五粮液第一个品牌买断运营商，也是白酒经销史上的“买断第一人”。
在经销商单元个体利益获得方面，帮助厂家在通路分销产品时，经销商羡慕厂家赚钱多，认为做区域经销商，做得多好，都是为他人养“儿子”做“嫁衣”。因为品牌是厂家的，主动权与经营权掌握在厂家手里。于是一些有实力和资源的经销商，开始向酒厂买断品牌，打造属于自己的产品，养自己的“儿子”做自己的“嫁衣”。另一种情况，部分具有超前眼光和经营思路的经销商为了快速扩张，完成市场布局，需要在广阔的区域取得具有渠道号召力的名牌产品作为开路先锋与赚钱利器。获得广阔范围的代理权利以及灵活运行该权利的需求，也直接导致了品牌买断运营的诞生。
对于经销商而言，品牌买断运营普遍具有两大意义。见表一。
财务意义
目的：迫于市场压力和渠道资源空置，拓展业务发展，维持或增加财务合理性。
操作：在资源可支配控制的前提下，持续买断品牌，实现全品类（白酒、红酒、黄酒、保健酒等）、全价位、全渠道覆盖，以“渠道资源驱动业务增长”，同时注重提高价值链管理水平。战略意义
目的：以实现业务转型为目标，由流通商转变为品牌经营商。
操作：集中优势资源，全力打造一到两个品牌，建立和完善相应组织机构和组织技能.总之，在经销商利益获得方面有两种交织的利益导演了品牌开发这场戏，一种是养自己“儿子”的永久赚钱利益，一种是开拓市场、打通渠道环节的“辟市”利益。前者常见于区域品牌的本土运作，如河南市场宋河与陕西市场西凤。后者常见于全国品牌的大范围招商或大片区重点运作，如五粮液的金六福。
在国家宏观经济和经销商单元个体经济利益获得两大空间交织的复杂关系下，品牌买断运营发展势如破竹，如江水东流不可阻挡。依据全国白酒发展形势，可将品牌买断运营的发展划分为三个阶段：
第一阶段，1994年--1997年：品牌买断的起义大旗冉冉飘起。
这一时期，主要是国营糖酒公司开始与厂家合作进行品牌买断开发。1994年福建省邵武市糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮液旗下第一个买断品牌“五粮醇”，1996年北京市糖业烟酒公司与五粮液合作开发了买断品牌“京酒”。这些与白酒厂一直打交道的国营白酒销售商，是首批品牌买断运营的开拓者与受益者。
第二阶段，1998年--2005年：全民皆兵，民间力量全面参与。
这一时期，民间资本广泛涌入，厂商合作如火如荼。从1998年第一瓶金六福从五粮液生产车间下线，到2005年华致酒行的诞生，华泽集团璀璨升级。华泽集团的自身发展史也正是一部白酒品牌买断运营的大众历史，1996年，其前身长沙海达酒类食品批发公司只是五粮液旗下“川酒王”的代理商。1998年开始与五粮液合作开发了买断品牌“金六福”。2005年华泽集团成立华致酒行--中国*专业的高档酒品连锁专营店。目前，已在全国大中城市拥有200多家专卖店，代理了五粮液10年-60年陈酿年份酒、古越龙山30年、40年、50年陈酿年份酒、香格里拉系列葡萄酒、法国雷狄城堡红酒、裕寿堂系列高端保健品、福酒中国红以及拉弗格纯麦威士忌等国内外高端酒品。（五粮液10年-60年陈酿年份酒、古越龙山30年-50年陈酿年份酒是全球总代理，这不正是*高境界的品牌买断！）
第三阶段，2005年--2010年：从兴盛的燥热到理性的平和。
就目前来看，品牌买断运营依然处在兴盛的发展阶段，之所以预言它有朝一日将步入平和，完全来自对市场的判断。
华泽集团的故事还在继续，从2001年开始，华泽集团在8年的时间里先后收购或入主了10余家酒企，这些企业的品牌听起来一点不会陌生：广东无比古方、云南香格里拉、湖南邵阳老酒、开口笑、四川六福人家、安徽临水、山东金缘春、湖南雁峰、广西湘山、江西李渡、陕西太白、吉林榆树、黑龙江玉泉。这些酒企地域分布南抵两广地区，北达黑龙江，东自山东，西至云南，华泽已在中国大地上编织了一张无形的网，将亿万中国百姓布入酒网之中。
正如你看到的，白酒行业已然进入行业整合状态。其它的整合案例如：
泸州老窖2004年收购湖南常德武陵酒60%股份，运作酱香武陵大曲。
维维集团2006年入主江苏双沟，收购其38.72%股权成为第一大股东，2009年收购枝江大曲51%股分，完全控股。
稻花香集团2002年整体并购重组湖北当阳关公酒厂，用关公坊品牌扫除“灯下黑”。2004年至2005年，两年时间里又分别收购了楚瓶贡、屈原、昭君三大品牌，加上稻花香、关公坊，稻花香集团就有了五大湖北本土品牌，形成了生产、经营历史文化名酒群的格局。稻花香集团的“五朵金花”均以宜昌为基地，同时又各有所向，但核心放在原产地，如屈原在秭归、昭君在兴山、楚瓶贡在襄樊、关公坊在当阳等，这不也正似编织着的一张湖北酒网？
所谓分久必合，合久必分。白酒行业的整合势在必行，全国的3.8万余家酒厂终将结束诸侯割据的分裂而走向以金融资本主导的统一。
一个行业的整合，必将会带来更加明确的产业分工。在专业的产业分工合作环境中，品牌买断运营也会远离毛躁而更加的成熟与理性。
二\ 品牌买断运营的四大模式
品牌买断运营是个时髦的话题，形形色色的买断运营商之间的同与不同有什么方法可以界定呢？依据品牌的影响力进行模式归类，品牌买断运营可分为四大模式。
