今年经济增速放缓，葡萄酒市场增速也有所放缓，经销商作为中国市场运作葡萄酒绕不开的群体也遭遇着分化、洗牌等困局。资深葡萄酒营销专家、深圳市智德营销策划有限公司总经理王德惠就经销商的转型策略分享了自己的观点。
葡萄酒经销商目前的市场处境
因为市场不断变化，企业之间竞争加剧，所以要达成相同销量目标的成本逐年上升，特别是营销成本的上升幅度更大，经销商的利润空间变小;生产企业往往在*初的合作中，给予经销商很大的支持，但随着经销商的日益强大，生产企业的支持不断缩减，这也降低了经销商的利润;而经销商在发展的过程中，内部管理问题日益突出，由于管理不善导致浪费的现象非常严重。不少经销商善于开源，但节流却做得远远不够，典型的问题就是“舍得花大钱，不舍得花小钱”，造成了很多隐形的资源浪费。
经销商始终不是品牌的所有者，其双重身份决定了他们既要讨好生产企业，又必须规避自己的风险。品牌是别人的，自己无论做得多么大，*终只是赚了钱，*终可能连渠道都赚不到。
很多生产企业都是一年签定一次合同，那么经销商就有随时被撤换的危险。虽说生产企业不敢随便撤换市场做得大的经销商，但这种后顾之忧依然使代理商坐立不安。中小经销商就更尴尬，做其他品牌的生意，怕企业知道后失去对自己的支持;不去多找几个品牌，降低成本，增加边际效益，又担心未来被甩掉。
目前，中国葡萄酒企业和经销商大多是“一半是火焰一半是海水”的关系。企业既希望经销商做大，又害怕经销商做大;经销商既希望继续做好市场，又不想“天天磕头，事事烧香”，二者矛盾交织。
大部分的经销商都是以“利润”为导向的，企业不出钱，一切都免谈。至于品牌维护，根本就不可能做。除非企业直接派人来维护。每一年，经销商都“烧香磕头”，希望能得到更大的优惠条件，但心里其实非常不满，幻想着有一天自己做自己的品牌，只有“脚踏几只船”才能降低自己的风险。
经销商打破僵局的有力措施
制定全新的企业战略
作为老板，一定要经常停下来，仔细思索自己的未来、企业的未来。回顾这些年走过的路，总结得失，明白自己的优劣。同时对现在的市场做一个全面的扫描，理清现状。和企业高管一起研究未来战略，制定出企业未来5年的战略发展规划。在制定中会牵涉到企业定位问题，这是*为关键的环节。
构建核心竞争优势
运用科学的管理方法，完善销售手段，针对不同的客户和消费群，采取多样化的销售方式，扩大市场份额。在客户结构方面，不但要有广度，更要有深度，提高自身抗击市场波动的能力;根据不同性质的客户群，建立立体化的销售网络和销售队伍，提高服务质量，深化服务层面。针对不同的销售渠道特征，定期对专业销售人员进行业务素质培训，不断提高业务人员的服务水平。
加强市场功能
市场竞争加剧、产品更新换代的频率越来越高，生命周期大大缩短，这就要求经销商必须对市场的变化做出快速反应，将产品与市场进行整合，掌握市场变化规律，由销售向营销转变。
经销商必须拥有相应的体系进行相关的市场活动，如市场调查、分析、预测、媒体管理、促销方案的设计和评估等。只有通过这些市场功能的实现，经销商才能够对市场有较深入的了解，在这个基础之上做出的管理决策和市场决策才会更加科学、合理、有效。
建立高素质的营销队伍
市场的竞争归根到底是人才的竞争。合理利用人才，不断提高人才的基本素质和业务水平是建立高素质营销队伍的关键。初期，经销商往往采用的是家族式的经营模式，但随着公司的发展，家族中的一些人因为能力不足而不能适应市场新形势。此时，责任人必须向现代化管理转型，要敢于向自己的亲戚朋友“开刀”，不能以“血缘关系”和“私情”来经营企业，只有真正“惟才是举”才能真正吸引人才、留住人才。
向品牌运营商转型
代理商必须清晰自己的未来战略发展规划。做品牌运营商，既可以运营别人的品牌，也可以运营自己的品牌。但品牌运营必须具备品牌运营的能力，它对整个公司来说都是一种蝶变，否则也很难成功。认为自己多代理几个国外葡萄酒品牌或在国外oem一个牌子就能降低风险的认识是错误的，关键是你的核心竞争优势，而这种竞争优势来自于自身的企业文化。经销商功能的再造实际上是生产商、代理商和零售商的分工变化，也是经销商在整个经济价值实现过程中对物流系统、渠道营销系统、人力资源系统、财务控制系统进行整合的过程。只要充分发挥现有的各种优势，把握住市场上出现的各种机会，经销商们的发展空间会随着其自身功能的再造和完善而不断强化。
构建和谐的厂商关系
“世界上没有永久的朋友，也没有永久的敌人，有的是永远不变的利益。”但正是因为很多商家目光短浅，舍大利逐小利，才造成了合作的障碍;也正是因为很多商家迷信厂家，被动运作才导致自己的停滞不前。而对厂家来说，正是因为自己的虚假承诺，才不断地失去信任，破坏合作的基础;正是因为厂家不关注品牌，不关注消费者的利益，只练筋骨皮，不练内功，才导致企业的发展受阻。
双方的合作，每一个阶段都有每个阶段的使命，关键还是看阶段目的。所以构建一个和谐长久发展的厂商关系，首先要看双方的目的。商场是一个相互借助资源获取发展的场所。真正的好的厂商关系都是目标一致的，目的很明确，但不要给别人带来伤害;其次要平等，无论大企业小经销商还是小企业大经销商，都以平等互利的心态来经营;第三是对等，双方的发展必须同步，否则很难合拍，分开将成为必然;*后是双方都要关注市场，关注品牌，关注消费者的感受。
想成为一个好企业，一个好的经销商，想构建一个长久发展的关系，一定要在锲而不舍、善于思考、善于沟通的基础上，明确目的，以平等的心态，步调一致地共同发展。
能否打破宿命不是市场的问题，关键还在于经销商自己。市场永远都是兵无常势、水无常形，人才是决定的主体。作为老板，既然进入了这一行业，既然做了老板，就要承担相关的责任和风险。没有打破不了的宿命，只有被打败的人。
葡萄酒的消费和饮用要达到一个成熟、理性的状态，需要运营商在中国市场这个大环境下，一点一滴对经销商和消费者进行葡萄酒知识文化的培养。
来源：逸香网为什么中国各大拍卖行对葡萄酒拍卖要么根本不去触及，要么热情转瞬即逝？为什么佳士得微博和苏富比微博在香港进行着轰轰烈烈的葡萄酒拍卖，在国内却悄无声息？归根结底就是拍卖业绩无法提起拍卖行的兴趣。那么，为什么中国内地的买家，宁愿到境外进行疯狂竞拍，对家门口的拍卖反而兴致不高？根据笔者的分析，主要原因有以下几点：
第一，中国内地进行葡萄酒拍卖的拍卖行，都是进入这个领域不久。如北京保利、广州华艺、上海国拍等，虽然有较长的书画等艺术品的拍卖经验，对于葡萄酒却是刚入门，大部分拍卖行甚至没有专门的名酒部；asc虽然具有丰富的葡萄酒专业知识和资源，拍卖对它来说却是个全新的领域。葡萄酒拍卖要求拍卖行不仅具有精深的专业知识和丰富的拍卖经验，还需要有葡萄酒界公认的专家，让人对他推荐的葡萄酒有绝对的信任感。佳士得和苏富比能够在葡萄酒拍卖中占据领头地位，就是因为有了迈克尔·布罗德本特、施慧娜等葡萄酒大师的存在。而在中国的葡萄酒拍卖行中，这样的领军人物还未出现。
第二，进口关税仍然是中国葡萄酒拍卖的一个阻碍。虽然从2004年开始，中国的葡萄酒进口关税从65%骤降至14%，从而导致国外葡萄酒大量涌入中国，每年递增极为迅速，但是作为拍卖的葡萄酒，因其价值高，14%的关税，加上17%增值税和10%消费税，总共需缴纳40%以上的进口税，这对于竞拍者来说，无异于增加了不少开支。而香港作为免税天堂，可以为竞拍者省下不少的税费，故吸引了大部分的内地人到香港参加拍卖会。
第三，葡萄酒是种有生命的奢侈品，它对于储存、运输等有着严格的要求。佳士得、苏富比、萨奇斯、amc等，对这些方面都严格把关，有专门的部门确保拍卖的产品得到*合适的储存和运输条件。国内的各大拍卖行也许也有做到这些的，但是让竞拍者们相信一个连名酒部都没有的拍卖行能做到这么细致和专业，也许会比较困难吧。
第四，*重要的一点，是对拍卖葡萄酒的真伪鉴别和质量评估。葡萄酒是个很特殊的商品，拍卖行对它的评估，只能在不打开瓶塞的情况下进行。因此，拍卖行必须对产品的来源进行细致调查，包括它的*初来源，经过了几手买卖，每一个拥有过它的人是如何存放这些酒的，等等等等。特别是年份越早的葡萄酒，对它的来源就越要小心谨慎。罗伯特·帕克曾经说过，“这(葡萄酒)是世界上惟一一种产品，你可以一瓶卖到成千上万美元，却没有一张原产地证”。当然，如asc这样保证只从原酒庄供应，自然是少了很多的麻烦，但是许多真正的稀世佳酿，特别是早年份的葡萄酒，大部分都在私人收藏家的手中，寻找这种稀有产品，对于拍卖行来说，既是诱惑也是挑战。这也是佳士得、苏富比与众不同的地方。即便如此，老马也有失蹄的时候，迈克尔·布罗德本特于1985年拍卖了一瓶据说属于托马斯·杰斐逊的1787年拉菲，此后的20年间，对于此瓶酒的真伪许多人各执己见，赝品的观点*终胜出，迈克尔·布罗德本特也因此不得不黯然离开佳士得名酒部的头位(详见benjamin wallace所著the billionaire’s vinegar)。由此可见，葡萄酒的真伪鉴别是拍卖前极为重要的准备环节，著名的拍卖行总是要对送拍产品追根究底，确保它是真品。若对产品来源有所怀疑，临时撤拍也是时有发生的事情。出现赝品，对拍卖行的声誉就是一次很大的打击。中国的各大拍卖行，在葡萄酒方面，目前还没有能力获得这样稀有的产品资源，也无法进行如此细致的鉴别。
不管怎样，中国内地既然开始了葡
