“我是谁，我从哪里来，我将向何处去？”这个问题过去10年一直拷问着中粮，也让这家从贸易起家的央企，逐渐寻求摆脱中间商的身份，转型成为国内*大的综合粮油食品集团。

　　从2005年至今，在董事长宁高宁的带领下，中粮不仅在实业化的基础上向产业化发展，而且在战略管理上提出“全产业链”战略，为中粮从庞杂的业务丛林中开辟出一条捷径。而后，又通过在国内外资本市场上展开一系列的产业整合和重组并购，形成了中粮目前的业务板块格局。

　　从做贸易到做产品，从单一粮油到全产业链，中粮帝国的每一次扩张都像是宁高宁所说的“顺其自然”，但中粮每进入一个行业，却总是让竞争对手倍感紧张。

　　中粮集团官方接受本报书面采访表示：“目前，中粮的资产规模基本可以与国际巨头abcd四大粮商比肩，这给中粮的进一步发展和参与国际竞争提供了基本保障。”

　　中粮再造

　　1949年成立的中国粮油食品进出口总公司为中粮集团的前身，一度担负了中国95%以上的粮食进出口贸易业务。但是计划经济体制下，中粮只是政府的执行部门。

　　1988年经贸体制改革，中粮不再独自承担粮油和食品进出口权，当时中粮旗下分布在全国各地的49家地方粮油食品分公司脱离中粮，受此影响，中粮集团净资产从24.3亿元陡降到6625万元。

　　从1992年开始，中粮从贸易企业向实业化转型，这年中粮开始进军葡萄酒、食用油、面粉、巧克力等等的业务。2003年，国务院国资委正式成立，国资委根据央企核心竞争力进行主业定位，粮油及酒店地产被认定为中粮的主营业务。

　　2005年至今，是中粮集团再造的*关键期，宁高宁的空降，开启了新“中粮模式”。

　　在宁高宁入主中粮后，中粮同时需要面对体制和业务转型多方面的问题，面对这种情况，宁高宁提出了“全产业链”和“有限相关多元化”的战略思路，让中粮走向业务和产业明晰。

　　在宁高宁看来，一个大企业集团不应该只是几个小企业相加，而是一个有机整体，既有整体目标，又有各自目标，同时具有协同效应。做企业一定要把自己搞明白。而这也是中粮*基本的原则。

　　有关宁高宁是如何想到产业链这个思路，坊间流传多个版本。其中一种说法是，一天，他坐在办公室里，看到墙边一圈长长的沙发，突发灵感：为什么不把公司现有的产业，按照一定的逻辑重新排列组合呢？

　　2005年2月，在中粮集团的经理人年会上，宁高宁作了“战略主导、使命之旅”的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，“新中粮”的目标也逐渐清晰。

　　2006年10月，借更换新标之机，宁高宁提出了中粮的愿景：“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正*强大的企业，10年成为全球*富有进取精神、*优秀、*令人尊敬的企业之一。”

　　既定战略目标确立后，中粮集团便通过资本、资源配置等手段进行业务梳理和产业整合。

　　2006年开始，中粮原本庞杂的50多个业务单元被整合为34个，由集团总部直接管理各业务单元。

　　到了2007年，中粮又将34个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等九大板块，逐步确立相对多元化投资控股的构架。而中粮集团总裁于旭波更将中粮的业务归纳为两大块：吃和住。中粮目前85%以上收入来自粮油食品业务，未来则希望消费品牌业务能占到30%以上。

　　中粮集团官方表示，从贸易一元化到贸易实业多元化，到有限相关多元化，再到全产业链，中粮的发展战略是随着时代变革做出的必然选择，有企业发展内在的逻辑性。全产业链是一个系统，包括资产布局、资源配置、协同运作、组织架构、管理提升、人力配置、企业文化等诸多方面，也是一个过程，不能从时间节点上割裂开来说什么问题解决了。就目前来看，全产业链实施3年来，效果还是比较明显的。“从2009年到2011年，中粮的资产总额和利润总额分别增长1.5倍和1.3倍，继续保持高速增长，利润首次突破百亿大关，这也证明了全产业链战略对推动中粮的进一步发展是有效的。”