蚂蚁”纷美与“大象”利乐已经对决了10年。

　　王侯将相宁有种乎？他们要反抗的，正是老东家——拥有60多年历史，一度霸占全球及中国市场90%以上份额的瑞典包装巨头——利乐。

　　然而，两者之别犹如云泥。洪钢的比喻是：蚂蚁与大象的对决。

　　这注定会是一场悲剧吗？“蚂蚁一不小心就会被大象踩死，但如果坚持10年一直活着，那也能长成一头小象。”

　　时至今日，纷美不但没有被踩死，而且还在利乐的严密封杀下，横生切出了14%的市场份额与15亿元的年销售额，排名中国市场第二。尽管这个“第二”跟霸主利乐仍然相差甚远，但从产业链的角度看，它存在的价值却不可忽略。

　　利乐和纷美生产的包装材料，是乳企和饮料厂商的第二大成本。过去10年来，正是因为纷美这只叛逆的“蚂蚁”，利乐在中国市场的价格下降了30%。与之相应的是，利乐在国外市场强硬的频频提价。

　　其实，这只“蚂蚁”10年的反叛史，可以分解为两个层面——

　　在狭义上，一群利乐叛将如何破解垄断帝国的商业枷锁，这是一场革命者与垄断者的激烈交锋；

　　而在广义上，一个草根民企如何反抗跨国巨头的霸权主义，这又是一次新秩序与旧规则的生死博弈。

　　巨头变脸

　　纷美包装董事长洪钢，在利乐工作了整整14年，可谓利乐在中国的功勋元老。但是*终他成了利乐帝国的叛将，另立大旗反戈一击。其间的原因，可以归结于两件事情。

　　一是2001年的一次客户满意度调查，他与一个熟识的广东客户吃饭聊天。由于双方是多年的合作伙伴，他本以为会得到客户一如既往的好评。

　　谁知酒过三巡，对方愤懑地告诉他：利乐曾经卖给他们一个灌装机配件，价格7万元。后来他们参加一个德国的展会，碰巧看见这个配件的生产商，出于好奇一问价格，竟然只要7000元！

　　“我以前一直很相信你们公司，谁知道，我们都是在给你们打工啊！”年近半百的客户说着说着，竟然失声痛哭。

　　客户的哭诉仿佛当头一棒，令洪钢大为震惊：“这不是压榨客户吗？”在他脑海里，利乐作为行业推动者的一贯形象，开始土崩瓦解。

　　实际上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保质期很短，造成贮运相当困难。而1952年瑞典人鲁本•劳辛发明的复合材料无菌包装——利乐包，正好解决了这一难题，极大地延长了乳品和果汁的保质期。利乐这一独家技术，正是其全球霸业的根基。

　　早在1980年代中期，利乐就开始以“授权技术给国营造纸厂”的模式，试探性地进入中国市场。1988年，彼时30岁的洪钢凭借海外留学经历，与政府工作背景加盟利乐。四年后，利乐在上海成立中国大陆业务代表处，洪钢被任命为首席代表。

　　虽然之后成了利乐的敌人，但洪钢仍很佩服利乐当时的商业远见，与培育市场的魄力。

　　一次，利乐公司的实际控制者、创始人家族成员盖德•劳辛来华考察。年轻气盛的洪钢雄心勃勃地向其分析：该如何打广告、铺通路和搞合资，来打开一片混沌的中国市场。但盖德却回答说：“这些都不是你要做的事，你首先要做的是，让中国人喝奶！”

　　20多年来，每个中国人每年喝的牛奶量，从4公升提高到近40公升。这其中，利乐功不可没。比如普及牛奶对于健康的重要性；面向中小学推动学生奶计划；以极低的价格给中国乳企装配上无菌包装的灌装线……

　　当然，商业没有活雷锋。与此同时，利乐的产业霸权也已经逐步形成。

　　利乐已在中国市场销售了1000多条无菌包装灌装线，几乎占领了整个市场。其销售策略为“捆绑销售”，即把昂贵的灌装机以亏本的低价销售给客户，但同时约定，客户必须在若干年内，按照规定价格购买规定数量的包装材料。甚至在一些合同中还订有“不得在未来若干年内购买第三方包装材料”的排他性交易条款。

　　简而言之，即拿了我的灌装机，就必须用我的包材。

　　即使没有字面的捆绑协议，客户也不敢轻易使用其他厂商的包材，这几乎成了无菌包装行业的潜规则。一旦利乐发现客户有这样的企图或行为，就会威胁中止零配件供应与维修等售后服务。

　　“挤出的牛奶如果不立即灌装，就会变质，机器一旦出了故障，得不到利乐的及时维修，客户就惨了。”为利乐工作了14年的洪钢，目睹了老东家从一个行业的推动者变成垄断者的过程。“包材价格说涨就涨，就是给客户发个传真通知一下，客户根本不可能讨价还价。”

　　2001年，客户的眼泪让洪钢触目惊心，同时他遭遇了外企常有的“天花板”。“利乐是在滥用垄断。”2002年10月，他决定辞职，离开利乐。林冲与宋江

　　*终让洪钢揭竿而起的，是第二件事。

　　辞职后的洪钢原本打算做一家pe从事投资。当时正值中国pe行业兴起之时，洪钢把合伙人都找好了。但就在此时，利乐前同事毕桦却找上门来：“老洪，利乐这生意，咱们也可以做啊！”

　　比洪钢小5岁的毕桦，早年在美国创过业，后来加入利乐被派到中国市场，*后在洪钢辞职5个月后也离开了利乐。他的这句话，令洪钢为之一振：“这事儿太大了，以前想都不敢想。”

　　这确实不敢想象。且不说资金门槛，事实上，利乐已经精心构筑了一个从专利技术到捆绑销售，以及从保姆服务到严格排他的商业锁链，牢牢地锁住了产业链上的供应商与客户。

　　为了封杀一切可能冒出来的竞争对手，利乐还专门聘请了商业侦探公司，将任何一丝竞争威胁都扼杀在摇篮中。这也是洪钢曾在利乐时的一项重要工作。“抢利乐的生意，以前我们不敢想，可是客户敢想啊。”

　　不过，客户们的办法基本上就两个字——仿冒。“7000元的备件，你硬要卖我7万元，那我就自己做吧，质量虽不及你三分之一，但价格比你三分之一还便宜，总行了吧。”更有甚者，竟然打着利乐的名头，仿冒利乐的包材。侦探公司在互联网一搜，便能搜出这些仿冒者。

　　利乐眼里可容不得沙子，随即派出一大堆律师起诉，直到把这些仿冒者告得被当地工商局查封，罚款几十上百万元。

　　然而，利乐的锁链就真的无懈可击吗？

　　其实，客户之所以冒着极大的风险，仿冒利乐的灌装机配件和包材，是因为他们确实不堪利乐的压榨。利乐包竟然占了乳品成本的30%~40%，仅仅略低于牛奶本身的成本。一家年销售100亿元的乳企，就有30多亿元流进了利乐的腰包。

　　挑战利乐的基石其实一直存在——客户没有选择，客户急需选择。可是，找到基石还远远不够，毕竟利乐太强大了。洪钢仍然有些犹豫。

　　毕桦深知，洪钢在利乐当了10多年的首席代表，不仅拥有深厚的市场经验与客户资源，而且还提拔过很多利乐（中国）的高管与骨干。“这事儿只有老洪出马，才能一呼百应。”

　　于是，毕桦三番五次地动员洪钢：“这事儿能改变行业格局，多有意义啊！再说你去做pe，跟着一帮资本家多没劲啊。咱们一群哥们一起做事，那是什么感觉啊。我是林冲，你就是宋江啊！”

　　*终，洪钢被毕桦的话打动了，开始筹备这一针对利乐的反叛计划。真正要挑战利乐，就绝不能采取仿冒或抄袭等山寨打法。从一开始，洪钢和毕桦就商定，按照跨国巨头的游戏规则来玩。然而，这是一个很高的起点。首要的是创业团队和启动资金。

　　这个行业*顶尖的人才，也只能是来自利乐。洪钢找到以前利乐的一些老部下，刚一开口，对方都无一例外地倒吸一口冷气：“跟利乐竞争，怎么可能！”洪钢将自己此前的想法，向他们和盘托出，并分析出了利乐商业锁链上的破绽。

　　事实上，利乐真正难以替代的技术壁垒，集中在灌装机上。在外行人看来，要破解利乐的商业枷锁，就必须研发出拥有自主技术的灌装机。可这谈何容易，且不论高不可攀的技术门槛，一套设备几百上千万元的造价，也非普通企业能够承受。

　　利乐更绝的是，它并不靠灌装机赚钱，而是将其以极低的亏本价格卖给客户，迅速形成市场卡位，再捆绑上真正的利润来源——数以亿计的包材。

　　*绝的招数，往往就是*大的破绽。

　　洪钢深知：利乐之所以坚决采取“捆绑销售”的模式，是因为包材这个真正的利润来源，并非跟灌装机一样，具有难以企及的技术门槛。换言之，只要仔细规避利乐在包材上的技术专利，就很可能研发出拥有自主技术的包材，以替代称霸全球的利乐包。

　　由此，洪钢不仅自己下定了背水一战的决心，还说服了6名分别负责销售、技术、生产和物流等关键部门的利乐旧部，放弃了利乐丰厚的高薪，与他和毕桦一起“落草为寇，揭竿而起”。

　　赶尽杀绝

　　怎么启动这一“理想丰满、现实骨感”的项目呢？

　　要生产包材，仅仅建厂就需要巨额的资金投入。通过改制与合资，到控股与全资等一系列股本运作，利乐已经把当初那些技术授权的国营造纸厂，变成了自己在中国的产能基地。

　　洪钢只能从零开始。他*初的想法是，直接跳过vc阶段，找到pe圈子的朋友，融个几千万美金。但pe们一听，你要挑战利乐，而且计划还未落地，哪里肯买洪钢的账。

　　遭到婉言谢绝的洪钢，正愁打不开局面时，恰好遇到一位来自山东一个偏远县城的故人。

　　原来，早在辞职前的2001年，洪钢通过情报系统得知，位于山东聊城市高唐县的泉林造纸厂，竟然花了两个多亿，从国外引进了一条复合材料软包装生产线。这个消息令洪钢大为震惊：“以前都是游击队小打小闹，这次有点正规军的意思了。”

　　于是，他立即代表利乐公司找到泉林造纸厂董事长李洪法，提出优厚的条件，收购这条生产线。李洪法仔细一问，得知利乐其实是想把这条生产线，搬至自己在北京的工厂，这无异于将竞争对手一锅端。

　　“原来你们是想消灭我啊。这就不用谈了，永远不可能！”李洪法一口回绝。

　　然而，李洪法的团队毕竟技术实力有限，无法运转先进的生产线。眼看花巨资买来的设