“当前的市场环境对高端白酒产品的销售影响很明显，白酒行业必须要做好‘过冬’的准备了。”全国两会期间，五粮液集团党委书记、董事长唐桥在接受《华夏酒报》记者采访时说。

　　他坦言，行业节点的到来似乎已经不可避免。而对于广大酒类企业而言，这既是压力，也是自我调整和创新的动力，节点来临，竞争加剧，固有行业格局或将被打破，新的悬念由此而生。

　　历史总是惊人的相似？

　　上世纪90年代中后期，中国白酒业连遭三记重击：因秦池“标王事件”引发的新工艺白酒风波，朔州毒酒命案引发的市场恐慌与空前质疑，以及“从量税”引发的五毛钱不堪承受之重。这一系列事件所导致的直接后果，就是白酒业结束了一个快速发展周期，转而进入低谷阶段，直到2004年才逐渐恢复元气。

　　但那次节点也给白酒行业带来了多方面的积极影响：“标王事件”令广大白酒企业意识到，仅靠大手笔的广告轰炸，很难获得持续、稳定的品牌效应，转而寻求文化理念的精耕细作和营销模式的大胆创新，促成了酒类品牌文化的全面回归，并真正作用于市场，成为主导市场格局的关键力量。

　　朔州毒酒案当时重创了市场信心，很多消费者一度谈白酒色变。为了化解这个危机，白酒企业一方面加大对产品质量安全的保障手段，另一方面加强了对品质价值的挖掘、表现和传播，白酒产品风格趋于多样性。随着洋河的绵柔、古井的淡雅、丰谷的低醉酒度等相继取得市场成功，品质方面的个性化诉求已成为影响白酒市场竞争格局的重要因素。

　　“从量税”这一政策的出台，则加速了白酒行业产业结构和产品结构的调整，白酒行业集中度随之明显提升，小、散、乱的行业格局逐渐消失，市场品牌集中度和产品综合质量水平有了明显提升，中高端产品成为广大企业重点打造的战略导向，水井坊、国窖1573、洋河蓝色经典等相继问世，如今已成为集万千宠爱于一身的“名酒二代”。

　　今天，白酒行业又进入新一轮节点阶段，很多企业已经做出了调整部署，与当年相比，颇有一些似曾相识之处。

　　与“广告酒”时代的浮躁喧嚣相比，今天诸多白酒企业在广告传播过程中片面强调高端属性，其对于品牌形象乃至整个行业形象的负面影响正在逐渐显现出来，使消费者产生了逆反心理。对传统酒文化的创新变革已是迫在眉睫。

　　而“塑化剂”事件所带来的行业重创，同样不遑多让于当年的毒酒事件，白酒市场消费信心指数跌至空前低谷，尤其是在中高端消费领域和礼品市场，白酒消费下滑尤其明显。

　　在政策引导方面，相比于当年“从量税”其意在提升白酒产品结构、提高行业门槛，近期以来的一系列政策规定则指向白酒价值的理性回归。2012年12月，中央军委下发通知，印发《中央军委加强自身作风建设十项规定》，明确指出军委同志会议和调研等各项公务活动不安排宴请，不喝酒；之后，海南、青海、四川等省市也相继出台了地方版的“改进工作作风的规定”，对公务接待活动特别是高端白酒消费加以明令限制。此外，全社会积极倡导勤俭节约，反对铺张浪费，也在一定程度上减少了白酒消费。白酒行业迫切需要在价格、价值与未来市场之间找到新的理性平衡。

　　从行业遭遇的外部冲击和考验，以及企业需要做出的相应调整来看，两次周期轨迹之间已经呈现出很多相似之处。另一个更大的行业悬念也随之浮出水面：白酒行业内部固有的品牌格局与市场地位秩序是否被就此打破？

　　在上一个行业节点的影响下，曾经的“汾老大”走下神坛;通过提价、开发贴牌产品等营销创新举措，五粮液后来居上，并带动了川酒品牌集群的全国化布局。类似的“弯道超车”剧情是否将会在当下重演？谁又将成为打破平衡的崛起力量？其背后的创新动力又是什么？猜想一：
　　启动“乘法”模式，
　　汾酒王者归来？

　　即便是在白酒行业普遍面临严峻考验的2012年，汾酒集团依然顺利完成了突破百亿的既定目标，而按照其发展目标，到2015年要实现销售规模再翻一番，达到200亿元，利税目标突破60亿，利润突破30亿元。

　　与茅台、五粮液等白酒行业领跑者所提出的“十二五”之前达到500亿乃至千亿目标相比，汾酒的“200亿”规划似乎较为低调，但若结合汾酒集团的发展规划路线图来看，昔日“汾老大”在经过一段恢复性发展之后，将启动“乘法模式”寻求行业战略优势。

　　据汾酒集团董事长李秋喜介绍，未来三年，汾酒集团将打造以汾酒品牌为龙头，竹叶青品牌为侧翼，杏花村品牌为支撑的品牌框架体系，同时构筑产能规模化、产业一体化、模式板块化的发展格局，实施产融结合、资本重组，释放汾酒的发展能量，做大清香事业。

　　而其中的“乘法模式”则是指通过产融集合和资本重组，充分整合行业资源，为汾酒品牌和产业提供强有力的发展保障。如李秋喜所言，未来一段时期内，白酒业的发展将进入大浪淘沙、强弱分化的洗牌时代，“百亿之后，汾酒集团站在一个新的平台之上，所掌握和配置的资源将是前所未有的，集团将时刻关注白酒产业链相关企业的发展动态，抢抓机遇并购重组，对一些良好的、具投资价值的企业果断出手，布局优势资源”。

　　利用资本平台，寻求白酒产业与资本市场的有机结合，并借用资本力量推动产能扩张和资产增值，这就是汾酒的“乘法”模式。事实上，茅台、五粮液都已经提出了类似的发展理念，而湖北稻花香集团则已经将之付诸实践，并取得了良好的效果。

　　沿着这条路能走多远？无疑是行业节点下白酒创新发展模式的一大悬念。

　　猜想二：

　　“大集团、小配套”，

　　泸州老窖借力“航天”

　　“泸州老窖暂不考虑并购。”泸州老窖集团总裁张良日前在接受《华夏酒报》记者采访时表示，在他看来，四川泸州已是十分优秀的白酒产区，到其他地区并购则有可能影响泸州老窖产品质量的稳定性和鲜明特色，“目前泸州老窖的计划是新增1万亩土地，规划10万千升原酒产能，项目预计耗时6至7年时间”。

　　但值得关注的是，泸州老窖的产能扩建规划不同于茅台等白酒巨头。据张良介绍，新增的10万千升原酒产能将“采取订单方式完成”，通过引入民营企业进入生产环节投资，将酿酒环节外包。“此举符合泸州老窖轻资产、重品牌、多杠杆的运营思路，从上市公司角度来看，降低固定资产可以降低企业风险，而从成本管理考虑，订单制模式的成本优势会更明显。”

　　对这种“外包”思路，业界普遍关注其质量监控风险的问题。“就像苹果把订单下给富士康生产一样。”张良认为，这些接受“外包业务”的企业，必须按照泸州老窖的工艺标准和流程生产，泸州老窖会派专门人员进行监管，生产出来的产品需符合泸州老窖质量标准后才送入下一生产环节的车间。

　　事实上，泸州老窖的这种创新理念并不仅仅局限于扩产增能方面。据了解，其已逐步开始将销售、财务、维修等具体业务广泛外包，引入不同领域的专业公司，提供不断升级的专业化服务。

　　“由产权经营型变为控制型，才能解放生产力和创造生产力，进而创造财富。”张良分析说，要把泸州老窖建造成一艘航空母舰，需要一些民营企业“舰群”作为配套。以“大集团、小配套”的理念为基础，并结合“有利于集团赢利、有利于改革当事者赢利、有利于当地政府税收增加”的“三个有利于”执行标准，其外包业务前期运营效果较明显，大舰稳定、小舰灵活，劳动生产率提高了30%以上。

　　对于白酒行业的传统经营方式来说，泸州老窖此举颇具颠覆意义：将各个“动力”部分拆解外包，倒有几分像运载火箭的发射程序，许是其在多年参与的中国航天事业中深受启发吧。而两者不同之处则在于，外包拆解的“动力”部分不会坠落，却将与泸州老窖企业主体一起向上攀升。

　　这种“航天模式”又能飞多高？是为猜想之二。

　　猜想三：

　　变革郎酒，

　　还能否神采飞扬？

　　郎酒几乎是白酒行业在2012年尴尬处境的一个缩影，从库存压力到种种传言缠身，曾经的神采飞扬早已被囧态所取代，而在郎酒集团主动调低2013年销售计划之后，多数人对其未来前景仍极不看好。

　　但不应忽视郎酒为摆脱困境而做出的积极调整，其营销组织机构和模式现已进行彻底重建，将“事业部＋办事处”的“矩阵式营销组织结构”，变为以五大事业部为主体的“准公司制运营模式”。据了解，郎酒“矩阵式营销组织结构”自2006年开始运行，为郎酒年销售额从7.5亿元到2012年110亿元的快速发展做出了积极贡献。能够将这一“功勋模式”彻底打破，足见郎酒此次营销变革之力度与决心。

　　所谓的五大事业部，即红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通这五大部门。据了解，在新的营销模式下，五大事业部将被授予独立运作的权利，并分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。

　　对此，郎酒股份有限公司总经理、销售公司总经理付饶表示，郎酒的组织结构调整，是为了真正实现市场销售渠道更加规范、有序发展，*大力度保障经销商的切身利益，在前一阶段的快速发展之后，郎酒需要建立一种更加有效、有序、稳定的发展格局和组织体系保障。

　　当然，这一系列的营销变革似乎还传递出其他信息，比如曾为郎酒复兴做出支柱性贡献的“红花郎”是否地位下滑？新郎酒、郎牌特曲等新的产品系列能否快速上位？新的营销体制会否带来市场机构的过度膨胀和成本增加？

　　无论如何，作为中国白酒行业“百亿俱乐部”的成员之一，郎酒接下来将会呈现出不同于以往的市场表现。对于更多白酒企业来说，目前还是将